我們公司的績效管理經過多年的運行，目前已初步建立較爲完整的體系並形成了良好的績效管理氛圍，具備了進行進一步績效管理細化、改良的條件。****年，“我們需要的是結果”，績效管理將更加強調結果導向。現我們將計劃對各部門考覈指標進行梳理：
一、 梳理原則
1、 更加強調“結果導向”，增加結果型考覈指標或加大結果型指標權重
部門和崗位的工作必須強調工作產出，強調結果。每一項公司需要的結果都必須能找到對應的責任人，有具體的部門和崗位人員承擔責任。對一個部門/崗位來講，無論是否能完全左右或起決定作用，都要對公司需要的結果負責。公司需要的結果型的考覈指標可以列爲有關聯的多個部門或崗位的通用考覈指標。
2、 提煉關鍵指標中的關鍵要素指標進行單獨考覈
在過去推行的績效考覈中主要抓關鍵指標的思路沒有錯，現在也不會刪減原來合理的關鍵指標，現在要做的就是更加細化關鍵指標的考覈。我們都知道每一項關鍵指標都是由多個要素組成的，一般以多個要素平均的方式得出該項指標的最終結果。而這裏的平均可能掩蓋了很多問題，我們要把未平均前的關鍵要素找出來單獨考覈，這樣就能抓住問題的要害。比如說供應商物料的品質合格率，其對公司產品品質影響最大的可能就是某一項或幾項物料，我們可以單獨增加這個要素的考覈。
3、 根據需要增加“改進提升項目”指標
既然常規性的工作基本能做好或者提升空間有限，一時也沒有非常明確的安排，不妨對一些關鍵崗位直接增加“改進提升項目”的考覈項目，給予10—30%的權重，激發崗位人員主動尋求工作上的突破，鼓勵改革創新，鼓勵改進提升。很多改進提升可以直接收到經濟效益或提升服務質量和工作效率。去年生產部工程科部分崗位增加“改善提案”的考覈就收到了一定的效果。
4、 根據需要增加“成本節約”、“費用控制”類的指標
結合部門及崗位實際情況，根據需要增加“成本節約”、“費用控制”類的指標。
5、 其他非結果型指標考覈建議
例如建議 “7S管理”指標只考核部門的指定的某一個崗位或幾個崗位，無須擴大考覈面。
（注：我們將協同IT在3月份完成對績效考評系統的修改升級，以滿足增加考評項目的要求）
二、 梳理流程
1、績效組收集部門/崗位以往考覈信息及考覈關聯需求
2、組織召開由部門、系統領導、人力行政部參加的考覈指標梳理會議
參加人員：系統副總、部門總監、主管/經理、各崗位代表、其他部門關鍵崗位人員
人力行政部參加人員：人力行政總監、人力資源經理、企業文化經理、績效主管
3、關鍵崗位人員陳述本崗位考覈指標並對照梳理原則提出改進構想
陳述順序爲：部門主管/經理，各崗位代表，最後爲部門總監
4、部門、系統領導、人力行政部分別給出建議及要求
5、現場確定關鍵崗位考評指標
6、部門在此基礎上梳理部門所有崗位考覈指標
7、人力行政部跟進各部門執行新的考覈標準
三、進度安排及說明事項
（後續我們將深入各部門持續跟進績效管理工作，配合各部門/崗位績效改進提升）
