現實的提問與滑頭的回答
這是一位正在找工作的大學畢業生問我的問題，他打電話來的時候，我真不知道從何說起；當然箇中原因並不在於我對於國有企業的用人特徵毫無認知，而是由於我不想用我個人的成見、或者偏見去影響他。但是，我還是不得不給他一些建議，於是我採用了一個滑頭的辦法——當然也相當有效，我給了他打了一個比方：
在演藝圈內存在兩個都叫做“冰冰”的當紅女星，一個叫做李冰冰、另一個叫做范冰冰；而如果回答這個問題的話，顯然國企會更喜歡李冰冰，而不是范冰冰。當然，我這裏談的兩個人的分別不是真實的李冰冰或者范冰冰本身，而僅僅是指兩人的公衆形象——我所能瞭解的只是二者的公衆形象（爲了避免這篇文字走向八卦，我這裏就將對兩人的公衆形象分析放在一邊，而我相信各位都應當能對兩者做出自己的分析和判斷）。
我這裏也不想對國有企業的用人觀到底爲何做任何價值評判，而是讓我認識到僱主品牌的重要性。
僱主品牌的作用
僱主品牌應當得到企業的重視，應當作爲企業品牌的一個重要部分而得到高度重視。除了具有資產功能之外，僱主品牌在人力資源管理上的功能主要表現爲：
（1）與產品品牌作用類似，僱主品牌的一個重要作用是人力資源市場上的競爭功能。一個有號召力的僱主品牌有利於企業吸引和保留人才。
（2）同時，對於企業內部員工而言，僱主品牌構成了全面薪酬的一個重要內容，對員工有着激勵作用，有利於提升員工滿意度。
（3）僱主品牌具有過濾功能，能夠吸引真正符合企業需求的應聘者，讓求職者在投遞簡歷之前首先進行一次自我匹配。
第三個功能很有意思，對於很多企業的應聘者而言，投遞簡歷是非常盲目的，尤其是在目前網絡發達、投遞簡歷成本幾乎可以忽略不計的情況下，應聘者往往是抱着廣種薄收、大面積撒網的心理投放簡歷的，以至有很多應聘者在接到面試電話時都忘記了合適投遞了哪家公司，因而很少有應聘者會對企業行業、空缺崗位之外的因素進行考慮。而一個有號召力的、特徵鮮明清晰的僱主品牌，不僅會吸引更多的應聘者投遞簡歷，還會促使應聘者在投遞簡歷前就進行一次匹配。對於前者，根本就不存在選擇過程。
比如，很多大學畢業生會在機關事業單位、國有企業、民營企業、外資企業之間進行選擇，由於這幾類組織長期以來形成的外部形象，讓很多畢業生會依據這些單位的一般性特徵進行決策，比如穩定性、內部競爭程度、風險高低、收益多少等，正如前面那位畢業生所問的問題。而只有某些具有鮮明清晰特徵的僱主品牌能夠實現應聘者的自我甄選，比如谷歌倡導自由、平等、開放的僱主品牌，這會讓讓其中那些真正適合和嚮往這種工作方式的畢業生作出真正的選擇。正所謂，物以類聚、人以羣分。
應聘者的僞裝術
現實中的任何一個應聘者在面對強勢的企業和麪試官的時候，都會揣摩，這家企業、這位面試官會喜歡怎樣的員工呢。
應聘者會在甄選過程中進行僞裝，從而騙過面試考官而進入企業。當然這對於雙方都是失敗的，一方面企業用人決策失誤，另一方面應聘者進入了一家並不真正適合自己的企業。我知道，問我提問的這位畢業生是非常想進入這家國企的，因此他力圖揣摩透國企的需求，而讓自己表現得更像一個“對的人”。
尤其是影響大多數一般應聘者職業決策的主要的參量是工資待遇等因素，自己是否與企業和崗位相匹配是次要的。
因此，甄選過程就是一個鬥智鬥勇的過程，發展出行爲化面試這樣的甄選技術，從員工行爲層面來辨別是否與企業和崗位匹配。
個人的適應和無意識改造
很顯然，最初進入某個組織的人，都不可能完全適應該組織。正是如此，纔有柳傳志所謂的“入模子”，顯然入模子是從僱主角度而言的，入的是老闆的模子。這時，必然有人順利的入了模子，成了組織系統中的一塊拼圖，而還有一些人則會格格不入，最終選擇離開企業。
這本來是一個正常的過程。但是在國有企業，卻出現了人員流動率過低，這當然不能說明國有企業甄選效度更高，而是說明國有企業緩慢、漸進的“入模子”過程給了企業中人更多的時間和空間去適應。我相信，如果兩位大學同學、一位進入外企而另一位進入國企，若干年後的聚會上定然一眼便能分辨出來。這說明，無論國企、還是更激進的“入模子”的民企和私企，實際上對於員工的塑造都是非常深刻的。員工在組織文化面前是弱小的。
而一個有意思的現象是，國企員工在被改造的同時，還保留了對國企文化深刻的批判性，在與很多國企人員的談話中，發現他們對於國企文化的各種弊端十分了解。因此，我認爲，這種分裂狀態表明他們長期一貫地延續了僞裝，或者乾脆說這就是行爲方式的一種。這也是國有企業文化延續的重要機制。
變化中的國有企業
當然，國有企業的文化也是在不斷變化的。雖然不能說國企改革的成功，但總體上說國企所承受的外部競爭持續加強。市場是最好的老師，競爭是最有效的良藥，某些完全競爭領域的國有企業人員所表現出的職業素養是值得欽佩的。這是打破和回答本文開始這位畢業生問題的最好方式，我期待有一天，沒有人再去問這樣的問題。
