關於選煤發電廠學習考察情況的報告
爲了拓寬視野，學習借鑑先進經驗，推動和促進我廠內部經營機制的轉換和員工思想觀念的轉變，提升企業素質。200*年3月14日—17日，由龔副廠長帶隊，廠企管部、財務部、人力資源部、廠辦公室等門負責人及三個車間的主任和工人代表計11人，赴**選煤發電廠進行了學習考察。
一、基本情況
**選煤發電廠是達竹煤電集團所屬的一座以煤炭洗選、發電爲主的綜合生產加工廠。選煤部份創建於1975年，主要擔負集團公司下屬的柏林、鐵山南、白臘坪三礦原煤運輸和選煤加工任務，設計年入洗原煤45萬噸，“八・五”以來，通過技術改造，已達到60萬噸/年的入洗能力。發電部份是原達竹礦務局利用煤炭部轉產貼息貸款而興建的效益工程，1995年4月動工，1997年3月第一臺機組併網發電，1997年7月又實現第二臺機組併網發電，設計年發電量7200萬千瓦時，全部發電燃料來源於選煤廠的尾煤和煤泥，以管道運輸方式輸送至電廠發電車間。該廠是集團公司的主要盈利單位。現有員工660多人，其中：直接服務於洗煤生產的人員420人（管理人員110人，其中副科級以上人員47人；操作崗員工310人，其中定員294人，輪崗16人）。內部機構設置有：一線科級單位5個：洗煤車間、索運車間、機修車間、質檢車間、運銷部；二線科級部門12個：安監科、選煤科、基建科、政工部、工會、保衛科、紀檢科、勞工科、財務科、供應科、廠辦公室、值長室；其它輔助部門（班組）6個：居委會、水電隊、幼兒園、製作班、推渣班、原料科。
該廠生產作業制度爲：洗煤一班生產，平均每天工作時間在16小時左右；索道運輸共有兩條運輸線，一條按一班運行，平均每天運時間在16小時左右，另一條按兩班安排，24小時運行。該廠生產銷售較爲均衡，不存在等煤洗和等車裝運洗精煤的問題，有利於生產的組織和管理。該廠原料煤主要來源於白臘坪、柏林、鐵山南三個礦和外購部分小窯煤。20XX年該廠生產洗精煤30萬噸，噸煤售價700餘元，實現利潤1個多億；20XX年的主要指標爲：洗精煤計劃37萬噸，力爭40萬噸；銷售混煤11萬噸；外購小窯煤12萬噸，力爭15萬噸；洗煤全部成本284元/噸，入洗原料煤成本234元/噸；利潤近2億元，其中洗煤利潤1.155億元。
二、基本做法
通過對**選煤發電廠的學習考察，我們認爲該廠主要有以下4大特點：
（一）嚴管重罰的安全管理機制。
總結他們在抓安全工作上的經驗，主要做法就是大力倡導“四個三”。
〖一是樹立“三個理念”〗生產水平的提高離不開安全監督檢查的保
證；生產意圖的實現必須靠安全監督來保證；以安全管理來促進生產經營秩序，提高企業綜合管理水平。
按照這“三個理念”，他們堅持把安全工作作爲搞好一切工作的基礎，把安工作放在首要位置來抓。並提出了“以技術管理來保證安全生產”的口號。成立了專門的安監科（兼帶有企管職能），配有專職安監員5人，負責全廠安全工作(不僅僅是安全工作)的規劃、佈置、檢查、監督和考覈。5名安監員中，有學企業管理的、有學機電的、有學選煤的，具有較高的素質，這保證了他們在安全執法過程中發現問題的及時性和判斷問題的準確性，避免了盲目性。安監科由廠長直接分管，只對廠長負責。安監員每天分多次到現場寫實，凡安監科做出的處罰決定，上至廠長，下至員工，都必須無條件執行，那怕是錯了也必須執行，具有絕對的權威性。
〖二是建立“三個基本制度”〗各工種崗位責任制；區域責任制（就是將一個車間的工作範圍劃分成若干個工作區域，每個區域設一名工段長，對該區域人、財、物的安全負責）；專責責任制（就是車間班子成員按照職責分工，對所分管的專門工作行使管理指揮權，承擔專責責任，對車間主任負責）。
根據這三個個基本制度，嚴格實行層次管理，明確：洗煤發電的分管領導是洗煤發電安全生產和質量標準化管理的第一責任者；洗煤發電的主任工程師是洗煤發電的技術管理負責人；車間主任、工段長、班組長是本車間、工段、班組的安全生產責任人，對本車間（工段、班組）的人、財、物的人員明確、區域責任明確、工作標準明確、經濟利益明確。並安全負責；業務科室及專責責任人對分管業務範圍的安全管理和質量標準化工作負責；各崗位人員對本崗位工作範圍內的安全生產和質量標準化工作負責。並制定了《安全生產責任制管理辦法》和《考覈標準》。考覈方式採取直接扣款、連帶扣款、連坐扣款和安全考評四種方式。
【直接扣款】是指各級從業人員未按崗位責任制和崗位安全生產責任制要求履行好本職工作或維護好正常的生產經營秩序而進行的扣款。直接罰款的最低限額爲30元。
【連帶扣款】主要是根據逐級負責的原則，對廠查到的事故和較大的安全隱患及“三違”人員而進行的對相關人員或部門連帶責任扣款。如安監科查到某一車間發事故或存在較大的安全隱患，從事故責任人、班長、工段長、車間分管領導都要按罰款額的不同比例進行處罰。車間自身查到的“三違”人員不實行連帶扣款。
【連坐扣款】主要是根據員工在生產安全中的違規違紀行爲所受的處罰實行的連坐扣款。如員工因“三違”的處罰，首先是直接罰款100元，然後再取消該員工全年“四有”員工獎、安全目標獎、年終效益獎等一次性獎勵。據安監科王科長介紹，20XX年該廠一名員工因上班在工作場所睡覺，全年損失近4000元。由於有了嚴管重罰的措施，使得該廠員工不敢違規違紀。
【安全考評】是對安全生產責任制每一條款貫徹落實執行情況的效果進行檢查，效果不好都將按標準進行扣分（安全考評）。考評得分與各單位月度安全結構工資（佔20%）和年終安全目標獎勵掛鉤。同時對安全生產責任制貫徹不力、落實不到位、重複發生的行爲及節假日期間出現的違章違紀現象將加倍處罰。對未履行責任而造成的事故，嚴格按該廠事故管理考覈辦法和安全生產責任追究制進行責任追究。做到誰主管誰負責，哪一級未盡到責任處罰哪一級，哪一位未盡到責任處理哪一位。
〖三是推行“三個基本辦法”〗安全目標管理辦法；安全責任追究辦法；質量標準化辦法。
（一）安全目標管理。分兩個部份：一是月度安全目標；二是年度安全目標。其中月度安全目標以廠下達的月度安全目標作爲考覈依據，機關科室按其職責實施連帶考覈管理。年度安全目標除發電車間外，其它車間部門全年未實現月度安全目標不能突破一次。
1、對實現全年安全目標的獎勵。實現全年安全目標按人均獎勵標準套係數給予獎勵。係數設置：最低爲1，最高爲6（正廠級、發電車間主任、書記、安監科長），班長加0.5的係數；獎勵標準：最低300元/人，最高500元/人（廠領導、發電車間、電檢車間、選煤科、發電科、安監科、值長室）。廠以覈定的獎勵總額獎勵給車間，由車間自行分配，管理層和操作層互相不佔用。其餘科室（部門）按各自標準、係數造表計發。
2、對未實現安全目標的處罰。
一是對月度未實現安全目標的處罰。（1）凡月度安全目標未實現的單位扣發當月工資總額中安全結構工資20%；機關科室：選煤部份的事故扣發選煤科當月工資總額的10%，其餘科室扣發當月工資總額的5%。（2）在實行月度安全目標考覈的同時，實行月度安全考覈扣分（另制定有考覈標準），扣分進入安全結構工資計算。其中選煤部份根據影響生產的大小或掉斗的多少扣減該單位工資總額的2%-3%。
二是對未實現全年安全目標的處罰。（1）對單位的處罰：發電車間一年內有三個月，其餘車間有兩個月未實現月度安全目標；發生重傷以上和一次輕傷三人以上的人身傷害事故；重大機運事故的取消車間年終安全目標獎。（2）對個人的處罰：造成本單位月度安全目標未實現的事故主要責任者和直接責任者；全年出現兩次及以上“三違”者；全年安全扣款累計在300元以上者；被消“四有”員工評比資格的。
3、對扣減係數（考覈分）的考覈。（1）發生重傷以上傷亡事故、重大非傷亡事故、對外轉供電中斷一次以上的責任事故，扣減全廠安全目標獎勵係數50%；（2）發生意外傷亡（外用工）的車間、部門，造成傷殘的扣減安全考覈分50分，扣減當月工資總額10%。造成死亡的，當月安全考覈分爲零分，扣減當月工資總額的20%；（3）反“三違”指標未完成，每差一人扣減係數0.1，科室少一次查崗扣減係數0.1，廠查處的各車間“三違”人員分別扣減當值工段長、車間值班領導係數0.05/人。車間（部門）查出的“三違”人員廠不再連帶考覈。（4）廠查出的科室“三違”人員，扣科室負責人獎勵係數0.1，本部門自己抓的“三違”人員，廠不對其部門連帶考覈；（5）“三違”人員每次扣減總係數50%；（6）發生安全目標以外的影響大、危害大的事故，由廠安委會臨時處理。
（二）《安全生產責任追究制度》。由安監科每週一對車間、部門落實執行《安全生產責任制》、《專責責任制》的情況進行通報，每月按《安全生產責任追究制度》進行考覈。
（三）質量標準化辦法。
◎工作目標：1、選煤發電保持一級安全質量標準化水平；2、杜絕各類安全事故的發生；3、規範行爲習慣，樹立企業新形象。
◎組織領導。該廠成立了以廠爲組長，其餘廠領導、機關科室部門負責人、安監科全體人員爲成員的安全質量標準化工作領導小組，負責全廠安全質量標準化工作的統一規劃和總體佈置。
◎主要措施：總的要求是抓好過程的控制。一是抓管理，規範管理行爲，樹立管理形象。重點是抓好區域責任制、專責責任制、崗位責任制的管理和落實；二是抓現場，規範操作行爲，保證生產作業的標準化。重點是制定和完善各崗位和工種的操作標準及考覈辦法；認真落實好巡迴檢查制度；規範檢修人員的工作行爲。要求在檢修過程中，嚴格檢修工藝。確保檢修質量；檢修工器具、材料的選擇、攜帶、使用要按標準，符合規範；檢修過程中的材料的搬運、吊裝，以及材料、工器具、各類氣體的使用符合規範要求，擺放合理，滿足安全要求；檢修後做到工完場地清，凡經驗收投入使用的場地不清潔的責任歸使用單位；加強現場生產環境的綜合整治。由各車間制定現場文明生產達標標準；加強重點機房及重要區域的標準化建設，加強車間、工段、班組的規範化管理。
〖四是樹立“三個宗旨”〗制定的標準要高；檢查要嚴（包括現場管理、員工行爲規範）；處罰要重、執行要逗硬。
高標準，嚴管理，重處罰，有力地促進了該廠管理水平的提高。如在質量標準化工作上採用一級質量標準化工作標準。在檢查上實行各車間巡查、業務部門檢查考覈、安監科全面監督、考評、驗收。在考覈上，推行質量標準化工作效果與工資總額10%掛鉤（質量標準化結構工資佔工資總額的10%），凡是安監科在抽查、驗收過程中發現的問題，實行直接經濟考覈和效果考評，直接經濟考覈只針對車間（業務科室）管理層（承擔扣款額20%以上的連帶處罰），效果考評只針對車間。當月發生質量事故（檢修質量事故、工程質量事故、產品質量事故等）視其情況扣減相關車間質量標準化結構工資的1-10%，分管業務科室扣結構工資50%的連帶責任考覈（操作崗除外）。對車間的扣款，由車間專責人或覈算員按2：3：5的比例將責任落實到工段、班組和個人。年終根據總體驗收情況，凡哪一部份未達到安全質量一級標準就否決相關車間、業務科室全年質量標準化結構工資總額的10%，否決機關科室[文章來源蓮山課件：]全年工資總額的2.5%；凡全年廠未達到質量標準化部級標準取消全廠個人全年工資總額的10%。
獎懲：年終以集團公司驗收作爲目標考覈的依據。對實現了安全質量標準化工作目標的，對相關車間（科室）給予1000元-6000元的獎勵，否則，給予同等處罰。
（二）嚴格的內部經營管理機制
內部成本管理上：
一是實行內部全面承包方式，落實目標成本管理責任制。把各種可控的成本均納入了各二級部門管理，實施“分管領導主管，車間（部門）負責”的目標成本管理責任制，全面樹立起管生產，必須管成本、管投入的意識，樹立起成本完成好壞是衡量和評價一個單位、部門年度工作成效的主要標準。廠下達給車間的材料費，該投入的必須投入，不能列入專項、技改和大修材料費。
二是專項、技改和大修項目，由車間申請，選煤科及發電科認定，安監科審報，分管領導審覈，廠長審批。
三是嚴格內部財務報銷管理
1、凡是計劃內的差旅費（7萬元/年）、辦公用品費（2萬元/年）、座機通話費（4.9萬元/年）、通信費（5.22萬元/年）、計算機消耗（3.5萬元/年）、印刷費（4.5萬元/年）、小車日常維修費（9萬元/年）、招待費（廠內，9萬元/年）等定額包乾，下達到各職能部門管理和控制使用。其中對達州市內差旅費（不含駕駛員差旅費）包乾發放到各部門，廠不再報銷市內差旅費，各單位不得影響涉外工作。科室使用小車的，按每天100元計算，由廠辦填寫通知單按月統計租車費用交財務科，在發放科室差旅費時扣除。上述計劃內的費用，必須先經過主管部門同意後才能發生，報銷時經主管部門審覈、簽字，經廠長一支筆審批後，才能報銷。計劃內的費用不能超額報銷。
2、所有計劃外的費用支出，一律由廠長審批後搭賬付款。
3、1萬元以上的用於生產性的技改、大修、維修等非計劃性的費用支出，必須立項審批，嚴格執行結算制度，財務見審批單和結算依據方能搭賬。
4、1萬元以內的非計劃性支出，必須實行申報制度，經廠長審批，財務憑審批報告方能搭賬付款。
四是內部覈算管理體系健全。實行了廠級、車間、班組三級覈算體系，對實行全面的成本管理起到了積極的作用。
五是資金管理：貨幣資金的支出、領用，一律經主要領導審批後，財務才能支付貨幣資金，包括：材料款、工程款、維修費、招持費、各種獎勵、工資性支出。並嚴格執行搭賬制度，堅持先搭賬，後付款的原則。所謂搭賬是指先登記後付款的方式，未登記一律不支付的辦法。
六是實施專項工程管理辦法。如基建費用下達給各車間，由車間負責所管區域的基建維修費用。廠區公共區域及居委會的基建維修費下達給後勤副廠長，指標3萬元，1萬元以上大額的廠區公共區域及基建維修由分管廠長向廠長提出，按專項的程序辦理。
在成本考覈上。一是實行成本指標超支負連帶責任管理。如洗煤車間任意一項成本指標未完成，洗煤車間10%的目標成本結構工資將被否決，在入洗原料煤成本完成的情況下，有一個車間未完成成本，連帶否決選煤科工資總額的2%，直到否決完10%爲止。實行按月考覈，加強車間考覈的及時性；二是全年車間成本超支額大於車間的成本工資，否決全部的成本工資。車間成本超支額小於成本工資，成本超支多少則否決多少成本工資；三是材料消耗獎懲（半年結算一次）。車間材料按40%獎懲，配件按20%獎懲。科室材料按10%獎懲。基建科、水電隊材料按100%獎懲。
（三）靈活多樣的勞動力管理機制
1、定員定編
該廠現有人員420多人（不含發電車間部分），管理崗110人，操作崗310人，其中：副科級以上47人。
【一線機構設置】只列入和洗煤相關的單位：310人，其中：定員294人，操作工輪崗16人。
○洗煤車間。在冊81人，定崗76人，其中：管理崗定員7人（含覈算員1人）；操作崗定員69人，輪崗5人；
○索運車間。在冊100人，定崗95人，其中：管理崗定員7人（含覈算員1人）；操作崗定員88人（維修人員31人），輪崗5人。
○機修車間。在冊48人，定崗46人，其中：管理崗定員6人（含覈算員1人）；操作崗定員40人，負責洗煤車間設備維護檢修，輪崗2人。
○質檢車間。在冊43人，定崗41人，其中：管理崗定員6人（含覈算員1人）；操作崗定員35人，輪崗2人。
○運銷部。在冊38人，定崗36人，其中：管理崗定員6人（含覈算員1人）；操作崗定員30人，輪崗2人。
【二線科室】108人，其中：
廠級領導8人，安監科5人，選煤科9人，基建科9人，政工部5人，工會5人，保衛科16人，紀檢科3人，勞工科5人，財務科10人，供應科11人，行辦16人；值長室6人。
【其它】居委會、水電隊、幼兒園、製作班、推渣班、原料科。
2、定員原則。該廠對生產一線定員時沒有考慮各種休假因素。如洗煤車間有設備100多臺，崗位31個，操作崗位在冊74人，定員69人，輪崗5人；在一條長174米的皮帶上配置4人，每班2人，每班運行在16小時左右，上一天休息一天，沒有上5休2的定員係數。管理崗有110人（不含發電車間），人員比較多，從今年起他們想通過末位調整辦法來逐步減少機關管理人員，每年淘汰2-3人到生產一線當工人。
3、勞動力管理
※各車間定員內的用工權下放到車間，在廠確定的定員範圍內自行確定上崗人數，廠支持車間對相關崗位實行並崗，在保證安全生產的前提下，無論車間怎樣減人，一年內其單價工資不變。車間內一般工種的調整，車間擁有自主調整權和對其進行上崗前培訓的權利，調整後人員名單報勞工科備案，並將培訓考試內容及成績報安監科審覈發放上崗證。特殊工種的變動、培訓（含跨車間的勞動力調動），必須報廠研究決定，勞工科執行。
※實行操作崗員工輪崗制度。輪崗人數原則按5%的比例安排。車間實際上崗人數外的富餘人員納入輪崗人員管理。廠安排的輪崗人員，由廠補貼輪崗工資，車間安排的輪崗人員工資由車間自行解決（如洗煤車間按5%的比例實行輪崗，由班長每月對組員進行考覈，每月調整，納入輪崗人員管理，由車間另行安排工作或內部待崗〈發給300元的基本生活費〉）。以形成內部用工競爭機制。
※車間短期工作集中、人員不足的情況下，各車間可臨時招用短期或季節性的臨時勞務用工，費用在車間結算的工資總額中以勞務費的形式支付，招聘、管理、培訓和費用結算，及相關手續的建立和完善，由各車間自行負責。
※車間定崗定員內的勞務人員，相關手續由廠建立，交由各車間比照在冊員工進行管理、使用、調劑和支付費用。其費用在車間工資總額中以勞務費的形式支付。
※實行末位淘汰制度。只在管理人員中進行，即每月各科室都必須根據員工的工作情況確定一名末位淘汰人員，當月被確定爲末位淘汰的人員，其各種待遇不受任何影響。年終廠再從各科室推薦的末位淘汰人員中，評選出2-3名人員進行末位淘汰到車間當工人。
※將比較固定的推矸、推渣、平煤、清掃車皮、打掃衛生及搬運物資材料所使用的勞務用工，一律按區域劃分到各車間（部門），包括勞動合同的簽訂（報勞資科審查備案）、人員的選聘、安全管理、費用的結算、審覈，廠按照用量覈定相應的勞務費用。
※實施分類管理。凡不願或不能在廠上班屬操作人員的，本人又不願意解除勞動合同的，按廠託管辦法，與廠辦理勞動關係託管手續，廠方保留勞動關係，由其自行繳納所有費用（含企業、個人繳費）參加保險。屬管理人員和重要崗位人員，雖願意在廠上班但廠無法安排的，與廠簽定協議，按有關規定特殊處理。
※託管人員、長傷、長病人員、承包人員，由勞工科統一管理。
※員工假別的管理。由於工資已結算到各車間，因此，凡員工在6個月內的相關假別待遇，由各車間自行負責，超過6個月的，由廠按規定支付。
（四）較爲完善的內部分配機制和激勵機制
1、完善內部分配製度
第一，車間操作層的工資分配權下放到各車間，車間要按工分或工時向員工結算工資。車間必須完善考評體系，工分或工時不但要與工作量掛鉤，還要與工作質量掛鉤；
第二，各車間對工時及工分的評定辦法要具體、透明、公開，加強審查和審覈。勞工科要加強指導和監督。
第三，對車間操作崗，所有的車間要把結算的工資總額全部與工時、工分掛鉤，除特殊人員外（國家規定享受假期的人員），取消固定收入，體現多勞多得，不勞不得；
第四，車間管理層和機關人員暫執行現行崗位工資制度，今年內逐步在機關及車間管理層推行崗位職務、職稱工資制度；
2、工資分配的基本原則
（1）工資以基層車間（隊）爲結算單位，堅持總額控制（上級下達年工資總額，超額不收工資調節金，主要從超產利潤中提取），效率優先，按勞分配，適當傾鈄的原則；
（2）堅持工資增長以生產規模的擴大，以洗煤總量的增長爲前提；
（3）堅持工資水平在控制的範圍內略有增長的原則；
（4）堅持向管理層、重要崗位適當傾鈄的原則；
（5）以車間（隊）爲覈算單位，實施總額控制，自行制定分配方案的原則；
（6）工資根據指標完成的好壞上下浮動的原則；
（7）堅持工資月預結算，年終總結算，超結部份扣除，少結部份補結的原則。
3、工資管理
（1）工資分配模式。
一是對生產車間實行噸煤工資單價（管理層單獨覈算工資單價，單獨結算）；
二是對生活後勤實行承包工資制（按噸煤單價測算）；
三是對機關實行計時工資。
同時，爲調動車間的積極性，採取三種激勵機制：
一是實施新增因素工資結算制。主要是對其車間職責範圍外的工作發生的工時費用，按新增因素處理。是否作爲新增因素必須嚴格界定，嚴格審批程序。凡新增因素工時費由車間申報，分管領導審覈，廠長審批。其費用以勞務費用的形式支付；
二是對車間實行單項補貼機制。單項補貼=單項補貼單價（單獨測算）×掛鉤產量。單項補貼主要用於安全壓力大、經濟影響大的關鍵重要崗位，定額補貼到車間。實行月考覈（由勞工科制定對車間的考覈辦法），當月一票否決，年終累計結算的管理辦法。單項補貼的15%給車間管理層。各車間必須要制定管理、分配、考覈辦法，加大對這些崗位和管理層的考覈和處罰力度；
三是對部份車間、科室實行延時工資制。延時工資=超產量×延時單價（單獨測算）。
（2）在生產車間和機關實行6：1：2：1的結構工資制。即60%的基礎工資，10%的成本工資，20%的安全工資，10%的質量標準化工資。
（3）對生產車間、機關、後勤服務單位的在崗人員按每人增加30元的成本工資進行測算和結算。
（4）車間噸煤工資單價=崗位工資+加班工資+成本工資+效益工資。
（5）車間使用的勞務工，其費用按照定額測算到各車間，費用由各車間審覈，經廠審批後，以勞務費的形式支付。
4、工資結算
工資結算分爲機關、生產一線和後勤承包單位三部分。除機關外，各生產車間和後勤承包單位的工資由勞工科結算給各單位，由各單位按自定分配辦法進行分配，只能小於，不能超過勞工科結算的總額，允許提取一部分作爲結餘工資。如洗煤車間每月從結算工資總額中提取3%作爲獎勵資金。
車間月度工資結算=噸煤單價工資+各種津補貼（夜班津貼、班長津貼、工段長津貼、工齡津貼）+延時工資+單項補貼+輪崗工資+各種單項獎-各種扣款。
○車間操作人員的各種津補貼，按年初測算的基數定額結算到車間。
其中：班長津貼50元/月，工段長津貼100元/月；工齡津貼：工齡在5年及以下15元，6-10年的25元，11-15年的70元，16-21年的125元，22年及以上的6.4元/年；當月曠工1天或出勤不足10天的，當月取消；新來廠（學生、復原退伍軍人）一律取消工齡津貼。
○輪崗工資按實際的輪崗人員和規定的標準結算到車間。
○洗煤部份各車間在完成入洗原料煤成本的前提下，完成各自的單位成本，10%的成本工資才能不被否決，任意一成本指標未完成，10%的成本工資將被否決。
機關月度工資結算=（崗位工資+成本工資+效益工資）×當月產量完成比例+加班+夜班+工齡津貼+職稱津貼+單項獎-各種扣款。
○崗位工資：科級470元,副科級396元,一般管理崗:工齡5年以上在管理崗1年以上或工齡5年以下在管理崗3年以上350元,其它管理人員257元。
○利潤工資：科級236元，副科級216元，一般管理崗:工齡5年以上在管理崗1年以上或工齡5年以下在管理崗3年以上206元,其它管理人員156元。
○職稱津貼：機關和車間管理層一樣，高級140元/月，中級110元/月，助級60元/月，員級30元/月，並和當月實際出勤掛鉤考覈。
○單項獎：由相關職能部門考覈管理髮放。
○夜 班：由勞工科年初進行覈定，如中途變動要進行報批後重新覈定。
○工齡津貼：與車間操作人員相同。
5、工資結算的考覈
“二步法”：
第一步按照第4點工資結算規定，結算出車間、機關未考覈前的工資總額。
第二步將各單位工資總額按6:1:2:1的比例形成結構工資，即：基礎工資佔總額的60%，成本佔10%，安全佔20%，質量標準化佔10%，按規定進行考覈後發放。其中成本由財務科考覈，安全和質量標準化由安監科考覈，工作效果由行辦考覈。各職能部門每月將考覈結果書面報勞工科，由勞工科從第二步結算中直接從各單位工資總額中扣除後，纔是各單位結算的應發工資額。
6、其它規定
○任意一車間當月成本未完成，否決當月工資總額的10%，機關科室各扣工資總額的2%；有2個單位未完成，扣機關科室工資總額4%，依次類推，最高不超過10%；半年預結算一次，全年累計完成指標後補發。
○安全和質量標準化被扣款後不予補發（考覈見前安全管理部份）。
○各單位必須把考覈扣款落實到班組或個人，結算出員工個人工資。
○車間和後勤承包管理人員工資，單獨測算成噸煤單價工資，經按6：1：2：1結構工資考覈，勞工科審覈後進行結算分配。不擠佔操作崗員工的工資。
○各單位在定員指標內減人不減資，如向廠要求增加定員，每增加1人，廠只給300元/人的補貼。
○假工工資。取消年休假。符合享受探親假的，如本人放棄，廠獎勵200元；如請假的，當月只發300元生活費。
○福利補貼。取消原政策性福利補貼。有毒有害作業津貼按規定發放，索道運輸野外津貼按出勤天數計發，週末回家沒有交通費。停止執行住房公積金，原已交的未退。
○管理人員利用週末工作的，按10元/天（不包括週末應值班的人員）另外計發工資；但原則上不出現多工作日，多工作日計發工資需報廠長審批。
二、幾點體會
通過對**選煤發電廠的學習考察，我們有以下幾點體會：
（一）領導帶頭轉變觀念是搞好改革和內部管理的前提。該廠羅總和王科長在與我們介紹情況時，強調得最多的就是轉變觀念。他們講：觀念的轉變是搞好改革和內部管理的前提。再多再好的制度，終歸需要人去執行，如果員工的觀念未得到根本轉變，尤其是廠級領導的觀念未得到轉變，在思想上不能夠統一，既使強制推行也會中途夭折。因此，他們每推出一項改革舉措前，都加強宣傳，首先從廠領導、中層管理人員起帶頭轉變觀念，凡要求員工做到的，他們首先做到。對經多次教育仍不轉變觀念的，不論是哪一級領導，不論是哪一個人，一律採取組織措施。
（二）嚴管重罰，加大制度的執行力是推動各項工作健康發展的保證。通過學習考察，我們感受最深的就是該廠在抓安全工作上，執行規章制度的力度非常大，而且他們不是就安全而抓安全，而是把抓安全工作上升到了作爲提高企業綜合管理水平的高度來認識。我廠和**選煤廠一樣也制定了不少的規章制度，但在處罰力度和執行力度上卻存在很大的差距。在**選煤廠處罰的起點就是30元，由於罰款而影響收入全年高達幾千元，這就使得員工不敢違反規章制度，也違反不起。在制度的執行力上，不論是廠領導，還是普通員工，誰違反了規章制度，均一視同仁，由安監科負責按照規章制度處理，不講任何理由，既是處罰錯了也必須執行。安監科只對廠長負責，具有絕對的權威性。如20XX年該廠王廠長因簽了一份工程合同，驗收時出了點問題，按規定被安監科罰款150元。當然，他們這種嚴管重罰的機制，能夠達到現在這種水平，也不是一朝一夕就辦到的，也經歷了一個循序漸進的過程。但他們的實踐表明：只要領導重視，帶頭執行，廣泛宣傳，持之一恆地抓下去，就一定能夠得到員工的理解和支持，並自覺遵守。
（三）嚴格經營目標管理，量化細化指標，保證了經營活動的質量。
**洗煤發電廠與我廠在總的思路上是相同的，但在具體做法上該廠有一些獨特的管理方式，值得我廠學習和借鑑。一是每年年初都以下達經營計劃的形式，將諸如材料、電力、修理、工資、差旅費、辦公用品費、計算機耗材費、鉛印費、通信費、報刊雜誌費、科技書籍費、政工書籍費、小車日常維修費、供應汽車維修費、電話座機費及話費、招待費（廠內）、等凡是能量化細化的指標全部進行分解落實到各車間和職能部門，儘量做到微觀管理，壓力縱深傳遞；二是建立健全了廠、車間、班組三級內部覈算管理體系，爲搞好搞活內部經營管理打下了基礎；三是在資金管理上，最突出的特點就是實行搭賬制度。有利於廠根據經營狀況以收定支，用好用活資金。並所有貨幣資金的支付必須由廠長一支筆審批；四是內部層次管理非常明確，各司其職，各負其責。考覈力度也比我廠大。
