知識經濟的崛起發源於本世紀40年代開始的信息技術革命，特別是80年代興起的高科技革命。時至今日，知識經濟開創一個新世紀的觀點已被普遍認同。
這種集知識密集型、信息密集型和人才密集型的結合體其發展可利用的主要資源和生產要素不是資本、土地和一般勞動力，而是知識，包括先進的科學技術、管理方法和有價值的信息等等。
一、知識型企業管理
與知識經濟的發展相適應，知識型企業的組織方式和管理方式逐漸走向成熟：工業經濟形態需要大規模製造，需要鉅額投資，與之相適應的組織形式是適合於大量社會融資的股份公司；而與知識經濟形態相適應的最佳企業組織形式是合夥制。合夥制最顯著的特點在於金錢等資本的結合與人力資本的直接的有機統一。在設立程序，事務管理決議形成，利潤與配協議保密性等方面較公司具有更大的靈活性和便利實效，具有極強的生命力及適應性。
知識企業的結構是網絡型的，邊界相對模糊，它以各種各樣的協作與外包代替了傳統企業的諸多功能。
1、 知識資源管理
知識型企業離開知識資源的管理，就不可能具有競爭力。這是因爲知識型企業的知識資本由人力資本和結構性資本兩部分構成。人力資本主要由知識與學習知識的能力、技能、發明創造力、完成任務能力等看似抽象但是起決定作用的人力因素構成；結構性資本則表現爲：支持人力資本最大化的結構，如企業所有制、領導、計劃、控制、決策能力、數據庫、信息技術應用程度、品牌、公衆形象等。二者相互聯繫，與資金資本共同相互作用，創造出更高附加值的高科技產品，服務於社會。而這離不開知識型企業兩大重要部門的設置—人力資源部和知識產權部，他們的任務是加強對智力資源和人力資源的管理。
2、 創新管理
未來知識型企業管理者的管理業績在於能否管理出“創新項目”上，管理者的主要任務是對知識創新的管理。弗拉保羅說：“知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力。”而且事實上員工所以重要，並不是因爲他們已經掌握了某些祕密知識，而是因爲他們具有不斷創新和創造有用知識的能力。而知識型企業的管理者就是如何將這種新的創新與市場需求緊密結合，轉化這種創新。
激發員工的創意是知識管理的首要任務，3M公司的做法一直被管理界奉爲榜樣。3M公司有一個不成文的規矩：“所有的技術人員都可以把15％的工作時間花在他們自己最感興趣的研究上。”這種管理的好處是不言而喻的。發明了風靡世界的POST—IT。
二、知識型企業員工職業計劃與發展
和傳統經濟不同，知識型企業的投資觀是全方位的。增加全員教育投資是未來知識型企業的主要投資模式之一。傳統企業的投資方式只會侷限於對有形資產的投入，而現代企業的投資方式更注重於對無形資產的投入。經合組織成員在職培訓方面的投入佔GDP的2.5％左右。如美國摩托羅拉公司每年用於職業培訓開支超過10億美元，佔其總利潤額的3％。
現代企業，尤其是高科技知識型企業對員工的個人職業發展道路越來越關心。究其原因：一則是科技的迅速發展與市場競爭的加劇，使得企業對員工自身，對他們的主動性與創造性越來越依賴了；一則是科技發展又帶來員工文化水平的提高，他們有較強的自我意識和對本身權利的要求。另一方面，知識型企業對於知識的需求更加明顯，而教育內容只能提供從事職位工作的基本需要，勝任此項工作的經驗和能力只能在工作中不斷總結學習才能獲得。這樣，知識型企業不但不應反對或不理睬員工對自己職業發展道路有自己的設想，反而應鼓勵並幫助他們完善和實現自己的個人目標，同時設法引導這種個人目標與組織的需要相匹配。這一做法使得員工計劃與發展不在是完全隨機的（傳統觀點認爲員工理應爲自己負責，組織沒有義務），而是形成一個組織與員工雙方合作努力，去使個人職業發展與組織需要符合起來，組織對員工進行有針對性的培養。
美國ＩＢＭ公司有一句名言：＂員工能力與責任的提高，是企業的成功之源。＂現代企業應看到職員職業發展道路的開發對企業具有巨大利益：能發現人才，尤其是後備幹部，保證了企業領導層質量的連續性；實現人盡其才，能夠充分開發本企業人力資源潛力等。
１.職業階段與職業定位
一般認爲，職業階段的劃分可分爲探索，立業，職業中期，職業晚期四個階段，而如今，職業階段的劃分已不在遵循傳統意義上的劃分，它更依據於智力與腦功能研究的結果。心理與生理學家認爲：4歲階段人的智力以達80％成熟，以後的各發展階段則只能通過與環境相互作用，開發剩餘的20%直至腦功能的衰竭。這一過程持續時間較長，與職業生涯相關的年限約35年左右。
這種由於突出智力與腦功能的開發與利用與知識型企業的個人價值、組織績效有關，依此建立新型職業發展計劃則更具有說服力和實踐性。
研究表明，有5類特定的職業定位模式，它有助於解釋員工的職業選擇與職業動機和進行有針對性的職業指導。
喜歡技術／功能能力的職員職位定位着眼於個人的實際工作內容，較不喜歡工作變換，但對於專業範圍內的工作還是較喜歡變換；着重管理能力提高的職員定位強調獲得並行使權力，這些人喜歡分析事例，運用人際技巧解決問題；而對於有些人來說，他們更傾向於工作的穩定性，不喜歡富有挑戰性的工作，這類人不適於知識型企業；對個人自主性較關注的職員不喜歡多種工作限制，喜歡小型組織結構，挑剔性較高，但其獨立解決問題的能力較好，可委以重任，以適應個人及組織的健康發展；喜歡創造性的員工適於研究與發展工作，他們的獨到見解倘若與市場需求結合起來便可創造出可觀的經濟效益，這類人則是知識型企業苦心尋求的人才。
2.有效的職業發展計劃與方法：
Ａ.專業技術人員的職業發展計劃與方法：
對於知識型企業而言，專業技術人員是企業發展的核心。但是由於企業結構的客觀限制，他們的職業計劃一般採用雙重職業途徑來獲得職業發展。目前國內知識型企業一般採用工作等級制，按不同學歷，不同工作年限，工作能力，工作態度，工作業績進行劃分和定崗。如深圳中興公司，華爲公司等大多采取這種職業計劃，對於適合從事管理工作的技術人員，經考覈評價後，給予適當升遷，但對於大多數人員，則採用按不同工作等級，給予加薪而不必使其成爲企業管理者。對於培訓，據國外的一些統計資料，專業技術人員要花20％－25％的時間於在職專業學習跟上工作要求才能取得發展。專業技術人員的培訓方式一般採用在崗培訓方式進行，如北電，中午吃飯時間仍然進行項目培訓。
其他培訓方式一般是以員工業餘時間學習爲主，企業鼓勵員工參加這種培訓。有些企業根據職位需要給以一定數額的補助，以幫助員工取得今後工作所必需的知識，從而可以更好的爲企業創造效益。此外，越來越多的事實表明，將專業技術人員所學與富有挑戰性的工作結合起來，給以專業技術人員較大的自主性和一定的經濟補償，可以更好的將組織的職業計劃與個人的職業計劃有機結合起來。
Ｂ.中層管理人員的職業發展計劃與方法：
知識型企業的發展離不開高素質的職業管理人員，現代知識型企業的性質決定了管理人員必須具備的特徵是ＭＢＡ所學不來得，它強調管理人員對於企業的知識資源與創新的有效管理，這不同於傳統企業的管理模式，因此，機遇與挑戰並存，對管理人員的培訓，定位與職業發展依然具有特定歷史時期的不確定性，但從另一個方面來看，則對管理人員提出更高的要求，那就是如何保障專業技術人員的知識順利轉化爲市場需求，如何保證專業技術人員知識的有效創新等。
管理人員的職業化傾向與網絡狀的組織結構結合，對於管理人員的職業升遷提出了挑戰；一個能夠從事高級決策的管理者必須具備各領域的專業知識，敏銳的判斷力與決策能力，控制能力，管理能力，而且要了解諸如“ＪＡＶＡ”等計算機及網絡知識與發展方向。在這種情況下，管理人員的職業發展必然面臨一些困難，或多或少的會出現停滯現象，這就需要定期的工作公告與工作投標及定期的職業諮詢與指導，結合工作輪換與工作調動從而以利於減少停滯現象的出現。
小結：對於知識型企業，有效的職業計劃仍處於探索階段，它有賴於企業良好企業文化的構建，員工的個性及最初的合理職業定位，依賴於企業職業信息的公開與有序競爭，上下級建設性的討論，組織討論以及良好的績效評價體系的制度化建設等。而這，離不開人力資源部門與各直線管理部門的有效合作與創造。
（智聯編輯：聞燕燕）
