要想在工作中有更好的成長，就一定要寫好詳細的工作計劃，提前擬定一份具體的工作計劃能夠有利於我們約束自己，下面是365文檔網小編爲您分享的2023績效考覈工作計劃7篇，感謝您的參閱。
2023績效考覈工作計劃篇1
爲加大醫院分配製度改革力度，進一步調動職工工作積極性，根據衛生部和省、市關於分配製度改革文件精神結合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。
指導思想
醫院經濟管理堅持按照市場經濟規律，同時吸取現代企業管理的成功經驗運行，分配製度改革在推行準全成本覈算的基礎上，堅持績效優先、兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，劃小覈算單位，實行實際工資與檔案工資相分離，體現向第一線和特殊崗位適度傾斜，努力激發全體員工的積極性、主動性和創造性，激發醫院的內部活力，提高職工的主人翁意識，塑造以質量爲核心，以績效規範管理的運行機制，切實促進醫院全面建設和可持續快速發展。
基本思路
1、積極推行準全成本覈算，收入減支出（包括院級管理運行成本分攤）結餘部分列入覈算單位分配；
2、以科室或醫療組爲基本覈算單元；
3、質量考覈和管理目標考覈與科室效益掛鉤；
4、檔案工資與實際工資分離。即國家規定的職工工資作爲檔案工資保留，並按規定報批後記錄在職工的檔案中，作爲繳納養老保險、醫療保險和計發退休費的依據。實際工資由檔案工資扣出一部分作爲績效，參與獎金分配。
績效工資範圍：
績效工資範圍包括：醫生個人技術績效、活工資、科室效益績效等。
1、個人技術績效：具有高技術、高風險、高強度、責任重的項目，按其實現的綜合效益按比例計入個人績效部分。
2、活工資：從檔案工資中扣出一部分，與科室收入指標掛鉤進行考覈，作爲績效工資進行發放。
3、科室效益績效：以醫療組、科室爲覈算單位，通過經濟效益覈算結果，結合工作質量，按比例計入科室的部分，即獎金。
科室效益績效分配原則
1、科室應按照各自的工作特點和性質，參考個人工作量、創造的效益因素，本着向高技術、高風險、高強度、責任重的崗位傾斜的原則，進行獎金的二次分配。
2、績效工資二次分配的範圍：每人所扣的活工資（300元、200元、100元）、科室獎金，由科主任、護士長制定二次分配方案，進行二次分配，不得進行平均分配。
3、科室在進行內部分配前可以按照獎金5%的比例，提取科室基金，作爲科室公益金，用於科室對外學術交流及社會公益活動，使用情況應在科室內公開。
4、科室主持工作的主任、護士長分別享受科室人均獎金係數的0.5，由醫院支付。
醫院覈算單位
內一科、內二科、外一科、外二科、骨一科、骨二科、婦產科、小兒科、放療科、腫瘤病房、痔瘻科、鍼灸科、急症科、手術室、皮膚科、重症監護室、分院門診部、檢驗科、b超室、ct室、心腦電、藥械科、查體科、磁共振室等
新建科室根據醫院業務發展規劃進行具體覈算。
個人技術績效覈算辦法
一、門診個人績效計算辦法
門診醫生個人績效，按照門診輔助檢查收入（包括放射、b超、ct、磁共振、心腦電）、化驗收入（含化驗、病理、細菌免疫等）2%，手術收入2。5%計算到醫生個人。
二、住院部分個人績效計算辦法
1、按照首診醫師原則，每收一個住院病人，按5元/人計算到收治醫生個人；（不包含觀察病人）
2、住院輔助檢查收入（包括放射、b超、ct、磁共振、心腦電）、化驗收入（含化驗、病理、細菌免疫等）2%，計算到科室或醫療組，由科主任或醫療組長負責分配並上報醫院分配表，由醫院劃撥到醫生個人帳戶；
3、手術收入按2%計算到主刀醫生個人，1%計算到助刀醫生個人（不分助刀醫生人數，共按1%計算）；
麻醉收入（麻醉費）按2%分配到麻醉醫生個人（不分麻醉醫生人數，由麻醉科具體上報分配名單）。
科室效益績效覈算辦法
覈算公式：收入—支出=結餘
科室效益績效=結餘*提成百分比*有關控制指標
有關控制指標：包括臨牀醫技科室質量考覈指標、行政後勤科室考覈指標
活工資計算髮放辦法：
按照人員承擔的風險不同，每人每月從工資中扣除一定的金額參與績效工資的二次分配；科主任、護士長、高級職稱人員每月扣300元，中級職稱人員每月扣200元，初級職稱、勞動服務公司人員每月扣100元。
2023績效考覈工作計劃篇2
績效管理，就是通過目標設定、制定計劃、績效溝通、跟蹤與控制、考評考覈、員工激勵等一系列工作，一方面將績效指標落實到人，每個人都有目標，並且與企業目標相關聯，使企業、部門、個人的目標及努力方向一致。同時通過績效計劃、績效跟蹤與輔導，將員工的工作方向，引導、控制在導向目標的方向和軌道上，保證企業目標的實現。績效管理(考覈)工作可以分爲以下六個主要步驟：
(1)明確戰略、方針;
(2)將戰略、方針轉化爲績效目標;
(3)制定績效實現的工作計劃與方案;
(4)制定考覈衡量標準，建立績效信息收集統計渠道與方法;
(5)績效跟蹤評估、溝通輔導，定期績效面談，進行過程控制;
(6)根據考覈結果，履行激勵政策。
也就是說，績效考覈過程，首先要明確做什麼(將戰略方針轉化爲目標和計劃);然後找到衡量工作做得好、做得壞的標準進行跟蹤監測(構建指標體系和信息收集統計方法);發現做得好的，總結經驗，使其繼續保持並推廣，發現不好的地方，通過分析找到問題所在，進行改善;最後，按照績效實現程度，進行激勵獎懲。
再簡單一點說，需要什麼就考覈什麼！想讓員工做什麼就考覈什麼！按照成績兌現激勵政策，論功行賞！
一、明確戰略、方針：
年度工作方針與重點工作說明
企業年度工作方針與重點工作說明，是企業中長期戰略規劃的具體化，是對中長期戰略規劃的分解，是對中長期戰略規劃分階段的實施與落實，因此，需要與企業中長期戰略規劃相符合。
在此基礎上，各級主管需要制定下級的“部門年度工作方針與重點工作說明”，使企業各層級、各部門形成協調一致的工作方向，爲企業總方針、總目標的實現儘自己的職責。這一工作需要重點把握的是：
(1)正確理解企業及本級部門的方針、目標，並向下級逐級分解、傳遞;
(2)明確下級在本績效期內的工作職責。
二、績效目標的制定
績效目標制定是績效管理的重點環節，它使個人目標、部門目標與企業的目標有機地結合起來，個人、部門工作成爲整個企業實現績效目標不可分割的一部分。
制定績效目標的主要依據是年度工作方針與重點工作、工作職責。另外，連續的績效期間的工作，很多、很大程度上是連續的或有關聯的，因此，在制定本期績效目標時，要回顧上一個績效期間的工作目標和結果，在上一個績效期間內存在的問題和有待於進一步改進的方面，需要在本期績效工作中得到體現。
對部門考覈的兩條主線：
基於公司戰略的關鍵指標，基於公司職責、制度、流程的業績指標。
績效目標包括：
項目指標、完成時間、權重。1、項目指標分類
(1)定量指標：
以統計數據爲基礎的量化指標。優點是，客觀，可靠性高，易衡量。缺點是，對基礎管理工作要求高，若不能及時、真實、準確獲得數據，則無從考覈或失去客觀公正性。
(2)定性指標：
並不是任一個項目都可以設立量化指標，對於難於量化的項目，可以選擇定性指標，利用評價者的知識和經驗，通過分析與考證，進行業績考評。優點是，當評價所需數據不充分、不可靠或難於量化時，利用定性評價發揮考覈評價作用。缺點是，易受各種主觀因素影響，尤其專斷的主觀判斷容易形成不公正。
在實踐中，可以通過制定考評規程、考評方法等措施，將定性指標定量化。
一般情況下，直接上級最瞭解下級的工作結果和表現，企業內部互爲客戶關係的客戶方最掌握“上游”的工作效果和完成程度，因此對定性指標的評價，一般由上級或“客戶”進行。
(3)維持性指標：
對財務數據、市場客戶、內部流程運作、員工成長提升等，沒有直接貢獻(僅有間接價值)。
(4)成長性指標：
對財務數據、市場客戶、內部流程運作、員工成長提升等，有直接價值貢獻。
(5)長指標：
多次、連續考覈的指標。(6)短指標：
一次性或階段考覈的指標。2、指標的來源與選擇
指標一般來源於以下4個方面：
理論計算：
依據科學理論計算而得。由於具有科學性和普遍性，一般可用作確定指標時的主要參考(採用時，要充分考慮現實條件與理論基礎的差異)。
實際測定：
通過現場實測，或抽樣調查、預測而得。由於來源於現實，具有客觀性(需要注意的事，實際測定組織、測定方法對結果有很大影響。實測數據往往具有保守性)。
歷史數據：
往年實際達到的指標。由於是已經實際達到的指標，因此具有“可達性”。可以根據需要，選擇“最好3個月的均值;全年均值;最差3個月均值”等作爲參考(由於可達性高，一般可以作爲新績效期的基礎指標)。
行業指標：
同行業領先指標。是行業內其他企業已經實際達到的優秀指標，因此既具有“可達性”，又具有挑戰性。
選擇指標時，要遵循跳起來摘桃子的原則。3、目標的smart原則：
specific具體的。即績效目標、指標是具體的，而非意向、抽象的。應當是重點性與具體性的統一——主要的、突出的、能夠體現進步和着重點的工作成果，不是瑣碎的日常工作，也不是對職位說明書上工作任務的簡單羅列，而是各項工作任務在該階段的重大行動或具體進展。
measurable可度量的。通常指指標可以被量化，提出的指標應具有時間、數量、質量、成本等方面的衡量標準，如果無法設定類似標準，可能會成爲無效的指標。但是也有的需要通過非量化指標來衡量，這時可衡量的意思就是：
可以通過主管的判斷來確定是否實現了目標。
aligned一致性。指員工、部門目標與企業目標保持一致。績效管理具有強烈的導向性作用，每個員工的目標應與企業的發展戰略、所在部門的工作目標保持一致。比如企業重點推進的改革措施可以作爲目標之一列入考評，以推動變革。
realistic現實的。目標應具有挑戰性，需要保持領先競爭對手的優勢，也必須是通過努力可以實現的、合理的，而不是不能達到的。
d時間限定的。要求目標在一定時間期限內完成。4、確定目標權重
(1)確定目標權重的基本原則是，以戰略目標和核心、重點工作爲導向，目標權重呈明顯差異，重點突出，避免平均。
(2)分配權重時的注意事項
考覈目標的重要性程度，企業在不同的時期、階段是有所不同的，是逐漸變化的，所以考覈項目的權重必須根據不同時期戰略方針與目標的調整與變化，做出相應的調整與變化。
作爲績效管理的一個重要工具，權重應該起到引導被考覈者重視自己的不足和短板，持續改進績效的作用。
市場的季節性、競爭要素的變化性、資源供給的變化性等都會影響企業的經營狀況，員工和部門的業績也會不可避免地受到影響。對於考覈週期短的情況，如月度考覈，考覈項目權重應該根據實際情況的變化而變化。
三、工作計劃
圍繞績效目標這一總方向、總目標、總任務，根據目標項目的性質與特點、時間進度，分解爲進度(階段性)目標，制定出工作計劃並具體實施，是圓滿實現績效目標的重要環節。
以月度工作計劃爲例，工作計劃包括以下內容：
項目指標的已完成情況與差異，當月月度目標，完成目標的具體工作措施，工作措施實施的衡量標準，責任人，完成時間等。
制定月度工作計劃、目標，同樣要遵循smart原則。另外，就完成目標的具體工作措施而言，必須考慮7個方面的要素，就是5w2h。
1、項目指標的已完成情況與差異
該項內容起到跟蹤與控制作用。掌握項目的完成情況和差異，可以根據差異大小指導當月目標的制定;可以據以查找差異原因，分析研究改善對策，進而成爲當月的工作措施。
2、當月月度目標
月度目標圍繞如何保證完成總績效目標而制定，需要考慮的主要因素是：
目標在當月的分解計劃;以往差異大小;當月內外環境特點、資源條件。
3、完成目標的具體工作措施
這是月度工作計劃的中心環節，它決定了本月要做的具體的事，並希望通過做好這些事，保證目標的實現。因此，工作措施必須切實可行，與目標相關，並且能夠促進目標的實現。
對於一個已經形成的結果(或差異)，要從人、機、料、法、環5個方面進行深入的原因分析，找出根本(基礎)原因，進而制定針對性的措施，作爲本月的具體工作措施。同樣，對於一個希望實現的結果(目標)，爲實現目標所做的事、採取的措施，也來源於對人、機、料、法、環5個方面的探討與策劃。
4、工作措施實施的衡量標準
要實現目標，就需要做工作，這裏所謂的工作就是“工作措施的實施”。工作措施沒有實施，或者沒有得到認真、有效的實施，目標就難於實現。爲此建立工作措施實施的衡量標準，是一種過程管理、監督方法，對目標的實現起到跟蹤與控制作用。
5、責任人
工作措施需要由具體的人來承擔與負責。6、完成時間
工作措施(計劃)的完成時間是衡量工作措施認真、有效實施的重要標誌和標準。
2023績效考覈工作計劃篇3
一、考覈目的
最大限度激勵員工，調動員工積極性並挖掘其潛能並促進人員合理流動、優化人力資源配置。
二、考覈範圍
20xx年12月20日入職且現在仍在崗的員工(含派遣員工)，考覈時限爲20xx年1月1日至12月31日。
三、考覈方式
20xx年終考覈分爲四部份進行，即：一線員工、一般管理人員、班組負責人、部門負責人。
(一)一線員工的考覈班組負責人進行，由各管理處文控員對分值進行復核，彙總月度績效考覈得分情況，上報公司品質部審覈，行政部複覈，報公司領導審批同意(見附表一)。
(二)一般管理人員及班組負責人的年度績效考覈，由直接上級考評，部門負責人測評;由各管理處文控員對分值進行復核，彙總月度績效考覈得分情況，上報公司品質部審覈，行政部複覈，報公司領導審批同意。(見附表二)
(三)各管理處負責人的考覈以年度目標責任書爲主要考覈指標，採取自測、自評，公司領導測評等方法進行，行政部複覈(見附表三)。
(四)考覈統計表均由各管理處文控員負責督促、辦理，要求於20xx年1月20日上午12：00前提交到公司品質部。
(五)公司行政部人事勞資專員負責部門負責人以下員工年終考覈的彙總、年終考覈工資的測算;部門負責人數據彙總及考覈工資的計算由行政部經理負責。
四、年終考覈構成
(一)年終考覈涉及因素
1.20xx年年終考覈主要構成爲：月/季度績效考覈數據、日常表現、考勤、工齡、上級評價等。
2.年終考覈計算方式：
年終考覈實施方案
年終考覈=月綜合工資x倍數x考覈係數(考覈表對應係數x工齡對應係數)
(二)年終考覈項目與數據對應關係
1.月綜合工資爲該崗位20xx年定位工資標準;
2.崗位與倍數對應關係： (略)
3.考覈係數說明：
3.1 一般員工考覈等級與係數對應關係
3.2 班組長以上管理人員考評考評係數計算
實際考評係數=實際年終考評得分/100
3.3工齡與係數對應關係
2023績效考覈工作計劃篇4
實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，是深化事業單位收入分配製度改革的重要內容。我院績效工資的實施，必須與我院的人事制度改革和加強人才隊伍建設緊密相結合；必須與有助於激發醫院的內部活力，調動職工積極性，提高我院職工的收入緊密相結合；堅持績效優先，兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，結合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。
一、基礎性績效工資：
根據國家工資改革文件規定，“原津貼比例按國家規定高出30%的部分，套改後按絕對額納入單位績效工資總量，並按原來的分配辦法繼續發放”。我院按職工原高出的10%的絕對額直接計入職工工資帳戶，按月發放。
二、獎勵性績效工資：
推行成本覈算，堅持績效優先，兼顧公平，實施按勞分配，多勞多得原則。由審計科制定科室效益績效分配原則，制定臨牀科室、醫技科室效益績效覈算辦法和行政後勤科室質量考覈體系。按月核算，分科室發放，每兩個月兌現一次獎勵。各科室制定本科室個人績效覈算辦法，按個人績效核發到職工本人。
三、津貼性績效工資：
爲更好地加強人才管理，有利於拔尖人才脫穎而出，形成能上能下、能進能出的人才激勵機制，我院實施了“胡蘿蔔”人才激勵工程。“胡蘿蔔”人才工程評選分甲、乙、丙三等，每一年考覈評選一次。甲等津貼8000元/月，乙等4000元/月，丙等20xx元/月，按月計入當選人個人帳戶；
爲激勵護理工作者繼承、發揚南丁格爾精神，促進護理人才隊伍的健康發展，在護理系列開展“南丁格爾”人才評選活動。“南丁格爾”人才評選分爲甲、乙兩等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月計入當選人個人帳戶。
爲吸引人才，鼓勵職工鑽研業務，促進員工繼續教育，對取得碩士學位的職工發放碩士學位津貼，1000元/月，按月計入個人帳戶。
爲鼓勵職工熱愛醫院，積極參與科室管理，有利於管理人才發揮才能。在院內實施中層幹部聘任制，每年一考覈，一年一聘任。發放中層幹部崗位津貼，院級600元/月、正科級500元/月、副科級300元/月，正護士長400元/月，副護士長、技師長、幹事200元/月，按月計入個人帳戶。
以上津貼性績效工資不重複享受，按就高的原則執行。
四、績效考覈：
全院職工必需樹立全心全意爲人民服務的思想，恪守職業道德，堅持以病人爲中心，強調醫德醫風建設，樹立白天使形象。嚴格遵守勞動紀律，服從醫院管理。
“胡蘿蔔”人才、“南丁格爾”人才、中層幹部必須認真履行職責，提高管理水平和學術水平，發揮模範帶頭作用。
違反《醫德醫風》、違反勞動紀律和《“胡蘿蔔”人才管理辦法》及醫院其他規定的，按照相關管理條理扣除相應績效工資。
2023績效考覈工作計劃篇5
一、考覈目標設定出了問題
某企業是一家勘探設計類企業，其業務部門是按照專業劃分的，但所承接的項目大都是綜合性的，因此需要各個部門抽調人員來組成項目小組共同工作；以往，該企業採取簡單的指標分解方法：業務部門a分多少利潤、業務部門b分多少利潤，然後再由部門決定內部分配方案。年終發獎金也是採取這種二級結算方式。結果是各個部門、各個員工對最終的結果都不滿意，大家都覺得分給自己的指標太多，同時也很難將日常工作與考覈指標聯繫起來。
在提供智力型服務的行業中，上述現象是普遍存在的。從理論上而言，企業績效、組織績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設定考覈目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實際操作中，某些工作，其績效結果並不一定會從員工的工作績效中體現，而是從組織績效予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的採取自上而下分解目標的方式將部門目標分解到個人是難以行的通的。由此在兩個方面產生不利影響：
1、在目標分解的時候，企業管理者難以做到“心中有數”
正是由於這種縱向分解目標存在諸多障礙，才使得在很多企業中每年設定考覈目標的工作都成爲了一種上下之間的“博弈”。對於企業管理者而言，通過績效管理工具保證企業目標的達成，也就無從談起了。
2、在進行考覈時，容易顧此失彼
如果單針對員工個人的績效結果進行考覈，必然埋沒其對部門或團隊的貢獻，長此以往，就會養成員工“個人英雄主義”思想，而忽視對團隊與組織績效的責任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰鬥力，現代化的管理所提倡的員工之間的團隊協調與配合也將受到極大的挑戰。尤其是個人績效與組織績效產生衝突的情況下，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。
二、考覈結果評定及運用出了問題
某企業是一家生產製造型企業集團。甲在a部門工作，工作成績在部門內部非常優異；乙在b部門工作，工作成績一般。一個年度下來，由於a部門整體績效水平偏低（只有70分），因此甲的績效得分上限是70分；而由於b部門整體績效水平很高（100分），乙的績效得分上限是100分。因此產生的問題是，從個人績效而言，甲遠遠優於乙，但由於受到組織績效的“連累”，最終的考評結果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”。
不但如此，在這家企業的績效考評中，a部門和c部門之間也出現了不平衡。甲和丙分別在a和c部門工作，成績都很優異。一個年度下來，兩組織績效得分都是100分。但由於a部門的負責人要求嚴格，部門內個人績效得分普遍偏低；c部門負責人要求相對較鬆，部門內部個人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優秀，甲的總考評結果卻不如丙。
三、問題產生的原因
綜合分析，產生上述不合理現象的原因主要是：
1、部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質差異，導致職能部門之間整體績效產生差異，從而影響最終的員工個人績效和收入；
2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區別，這種區別給績效考覈工作帶來不可避免的主觀性（在目標設定、考覈過程中都是不可避免的），造成考覈“基準線”的差異，從而影響最終的員工個人績效和收入。
上述問題看似小事，但長期積累下去就會有可能動搖整個績效管理體系的初衷，可能導致的結果是：
其一，整體績效相對優秀的部門負責人爲了維護本部門員工的積極性和相對公平，勢必採取相應的方法拉近這種差距（因爲畢竟績效考覈結果將與員工的薪酬、晉升、培訓等相關因素相聯繫），從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求與其他部門的相對平衡；員工則會因爲感覺幹好幹壞一個樣（與組織績效較差的部門員工進行比較而言），而失去追求更高目標的熱情和動力，向組織績效較差的部門員工看齊。
其二，組織績效相對較差的員工因爲沒有壓力（考覈結果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與組織績效高的部門員工差別縮小），也不會主動尋找並持續改進自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升。
以上結果的產生，都將使績效考覈工作流於形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續發展，造成部門目標難以順利實現（或不斷降低部門目標以尋求平衡），使整個組織發展停滯甚至倒退。
四、如何協調組織績效與個人績效關係？
針對上述問題，筆者認爲可從以下方面着手協調組織績效和個人績效的關係。
1、在目標分解過程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關係
縱向的指標分解往往適用於傳統的、金字塔結構的組織形態；而對於很多推行“以任務爲導向”的新型企業而言，更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協調關係。
上述案例一中的企業的績效考覈問題具有一定普遍性。問題的核心在於指標分解過程中，無論是從企業分解到業務部門，還是從部門分解到個人，都只是採取了硬性的、自上而下分解的方式，而這種方式與該企業的業務與流程特點是不匹配的。在我們提供的諮詢方案中，引入了項目考覈與部門考覈兩個體系概念，也就是不同員工在部門中與項目中發揮不同的角色、承擔不同的責任、考覈不同的指標、採取不同的薪酬政策，真正體現了“矩陣化”企業的考覈特點。
2、調整薪酬體系，合理運用績效考評結果
在確定考評結果時，採取一些技術手段，保證考評結果的相對客觀性。比如大家經常提到的“強制分佈法”、“標準分換算法”等，都是對於考評結果通過一些技術手段加以調整，從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現象。
對於薪酬結構進行調整，體現個人績效與部門、企業績效的關聯性。目前大部分企業採取基本工資+績效工資的薪酬模式，如果稍加調整，比如調整爲基本工資+個人績效工資+組織績效工資+年終獎金，其中個人績效工資和個人績效得分掛鉤，組織績效工資和組織績效得分掛鉤，年終獎金則和企業整體利潤完成情況掛鉤，可以更好引導員工關注整個部門、企業的績效。當然上述三個因素如何相互影響、各自的比例如何，各個企業完全可以根據自身情況度身定做。
3、加強企業文化建設，強調團隊精神與合作意識
任何管理工具都不是十全十美的，績效管理同樣也是如此。無論採取多少技術手段、科學方法，最終的考覈結果也無法達到百分之百的準確。因此，加強企業文化建設，強調團隊精神與合作意識，從而形成良好的內部協作氛圍，則能夠對績效管理體系起到必要的互補作用。
通過目標分解、調整薪酬體系和加強企業文化建設等方面，全面協調組織績效與個人績效的關係，讓公司在績效考覈方面做到最優化，減少員工的不良情緒，從而促進公司快速穩定發展！
2023績效考覈工作計劃篇6
績效考覈是人力資源中最具核心的工作內容之一，同樣也是最具變動性與技巧性的工作內容。從一定程度上來講，績效考覈首先發揮的是尺度的作用，通過有效的績效考覈手段，可以正確反映被考覈者的優長劣短，從而指導開展合理的員工工作及能力評介。其次，良好的績效考覈體系，最爲至關重要的是能起到良好的引導作用，通過績效考覈設置的循序引導，實現部門與個人工作的優化與能力提升。但是，從某種客觀角度來看，績效考覈手段如果利用不善，勢必會成爲一把雙刃劍，如何去適應性地開展績效考覈工作，建立符合公司需求、適應公司發展特徵的績效考覈體系，不僅僅是績效考覈管理部門的工作要點，同樣也是各部門工作發展與部門建設的工作重點。績效考覈，作爲一種過程管理與結果反饋的管理方法，應當受到應有的重視。
回顧上一年度以來公司管理層人員的績效考覈工作，現總結如下：
1、在績效考覈管理工具方面，主體繼續沿用kpi績效考覈方法，但適當融入基於目標管理mbo的績效考覈方法，同時，注重公司實際情況，進行管理層人員月度績效考覈體系的架構。
2、在原有管理層人員月度績效考覈模板的基礎上，將管理層人員月度績效考覈內容實現類別區分，將內容劃分爲每月固定項目與非固定項目。每月固定項目趨向於日常管理工作事務的考覈跟進，通過每月固定項目考覈固化日常管理，引導注重部門日常工作的安排配置。每月非固定項目趨向於重要工作任務的考覈跟進，通過每月非固定項目考覈強化執行力度，引導工作精力與重心的分配轉移。
3、在原有管理層人員月度績效考覈模板的定量考覈基礎上，加入“總經理滿意度”的定性評價，注重績效考覈工作於管理層人員與總經理之間的工作互動性。
4、完善並制定《績效考覈管理制度》，加強制度化建設，約定年度績效評價體系。嘗試進行初步的績效考覈體系架構與建設。
一、現階段績效考覈存在的問題
1、評價體系現呈雛形階段，評價的目標尚未精細化，在區分高效率員工與低效率員工的同時，不能更好地引導改進工作;
2、績效考覈週期爲月度考覈，績效評價週期爲年度評價。因此存在評價週期過長的缺陷;
3、報酬計劃與個人績效考覈計劃尚未良好地結合，有待建立課短期反饋的、以個人績效爲導向的報酬計劃;
4、崗位職責說明書的界定與落實尚有所缺失，被考覈者個人工作目標和公司目標尚不能明確地聯繫並建立起來。
二、管理層人員在績效考覈與評價中須注意的問題
1、思維模式要適當的轉變，從意識層面要注重管理，要用管理思維來看待績效考覈，杜絕膚淺的“考覈就是和我過不去”的思想，實現管理層人員自我定位由“將”到“帥”的轉變;
2、執行力迫切亟需質的提升，時間觀念急需進一步加強;
3、“個人主義、利我主義、本位主義”不應出現或有所增長;
4、績效考覈與評價是以改進或提升工作爲目的，考覈與評價是手段，考覈與評價報表是工具，獎金掛鉤是激勵方式，這個觀念不能厚此薄彼。
三、考覈方在績效考覈與評價中須注意的問題
1、避免過寬或過嚴傾向，要從客觀實際出發，以客觀評價爲基礎標準;
2、避免趨中傾向，評價結果在體現公平的同時，要有好與壞的差異，通過全面瞭解被考覈方的工作情況，做出客觀的記錄;
3、避免主觀臆斷及倚靠第一印象或主觀印象去執行績效考覈與評價;
4、績效考覈後的溝通要及時到位，績效考覈的後續溝通主旨應在於說明情況，尋找問題癥結，改善工作績效，而非爭論得分分數的高低評判。
四、有效實施績效考覈與評價的關鍵
1、觀念：
對考覈與評價的正確認識是影響績效考覈效果的最關鍵因素，正確的思想觀念是考覈方與被考覈方首先需要樹立的;
2、態度：
被考覈方對績效考覈與評價的態度，是績效考覈宣傳工作中重點要解決的問題，如果被考覈方認爲績效考覈僅僅是做做樣子應付一下或是對績效考覈存有不良情緒，那麼績效考覈就失去了存在的意義;
3、績效考覈與評價辦法的設置：
要與公司發展戰略相關，有一個好的績效目標和指標，目標和指標要及時修正與調整，這是績效考覈辦法重點要改良的內容。
上述三個關鍵可以用一個恆等式來表示：
有效的績效考覈與評價=觀念×態度×績效考覈與評價辦法的設置。這當中，觀念最重要，它決定着績效考覈與評價的方向，若觀念爲負則結果也爲負。態度和辦法的設置決定
着績效考覈成效的大小，若某一項爲零則結果也爲零。
五、關於績效考覈與評價認識的兩個誤區
1、無用論
認爲績效考覈與評價沒有實用性，績效考覈與評價的成本大於所帶來的收益。績效考覈的作用主要體現在：
1.1績效考覈與評價的顯性作用
績效考覈是人力資源管理的基礎工作之一，爲薪酬發放、人員配置和調整、員工開發和培訓等提供依據。
1.2績效考覈與評價的隱性作用
①節約管理成本。績效考覈可以使被考覈方明確自己的工作目標、完成既定目標的方式與完成程度。避免了管理者重複向被考覈方敘述工作內容、規定工作期限了過程，從而減少了管理成本。
②提升公司內部有效溝通。績效考覈與評價的核心在於溝通，通過不斷的溝通，營造良好、開發、積極向上的氛圍。當被考覈方正確認識到績效考覈與評價的實質意義時，考覈方與被考覈方的關係就會更加友善，公司內部的溝通就會更加順暢。
③利於員工自我發展。通過績效考覈與評價，被考覈方明確了工作目標，瞭解了目標達成後可能獲得的報酬，維繫了與考覈方
不斷溝通的機制，這些都有助於員工不斷地審視自己，學習新的知識和技能以獲得更好的發展。
2、速成論
績效考覈與評價是組織內部內生的，沒有一個現成的模式或模板可以拿來套用。對績效考覈與評價的認識，績效考覈與評價的經驗積累等都需要有一個過程。其次，在績效考覈的設置上，同樣需要一個過程來逐步實現績效考覈與評價的有效性。
績效考覈與評價的發展有三個階段：
第一階段是績效考覈的起步階段;
第二階段是績效考覈的改良、初步見效階段;第三階段是績效考覈的有效階段。我們現在正處於起步階段的逐步摸索與經驗積累過程中。
處於績效考覈與評價的初級階段，績效考覈與評價工作的開展勢必會遇到一系列的問題。此時，切忌有急功近利的思想，要知道績效管理工作貴在堅持與持之有恆。只有統一觀念、轉變態度、不斷改良、循序漸進、穩健推進，才能實現績效考覈與評價的有效與科學性。
2023績效考覈工作計劃篇7
第一章 目的
第一條 爲體現付出與收穫對等的原則，提升工作成就感;量化員工工作成果，客觀進行優勝劣汰;明確發展途徑，使業績突出的員工有職業上升空間，留住公司所需人才，最終形成與公司共同發展的局面，特制定本辦法。
第二條 確定公司相關崗位在績效考覈執行過程中所扮演的角色，使績效考覈內容得以順利推行。
第三條 激勵員工在工作中發揮主觀能動性，減少管理依存度。
第二章 適用範圍
第四條 所有在職人員(除總經辦人員外)的績效考覈管理工作適用於本辦法，績效考覈從其入職試用期過後，轉正當月開始執行。
第三章 績效考覈結果的運用
第五條 績效考覈按考覈週期劃分爲月度考覈、季度考覈、年度考覈三類。
第六條 月度考覈結果決定被考覈人的績效獎金，績效獎金用於及時肯定/修正被考覈人的工作內容。
第七條 季度考覈結果和年度考覈結果爲被考覈人的晉升、加薪、降級、辭退等提供依據。
第八條 月度考覈期爲每月1日至31日，月度考覈分值依個人《績效考覈表》上的“當月總得分值”爲準。
第九條 季度考覈按每個季度進行考覈，取三個月考覈結果的平均分。
第十條 年度考覈取當年12個月考覈結果的平均分，計算公式爲：當年12個月總分值/12。
第十一條 考覈時使用的相關數據，由權責部門負責收集整理 (需收集的數據見《績效考覈數據收集整理表》，數據所對應的表單由權責部門負責設計)，經部門經理(主管)覈准後，次月3日前將紙質文檔統一交企管部保存，便於使用考覈數據的人員查閱，由企管部負責管理，亦便於使用考覈數據的人員查閱。
第十二條 月度、季度、年度績效考覈結果的等級劃分：
(一) 績效獎金計算方法：
①新進員工(非轉正員工)績效考覈分數只作爲轉正記錄憑證，不參與獎金考覈。
②轉正非管理人員績效獎金= 100元(公司支付)×個人績效獎金係數
③主管、經理級別以上員工= 400元(從其補貼基金提取300元，公司支付100元)×個人績效獎金係數
④年終獎金=年度平均績效分/100*個人年度月平均工資
(二) 績效考覈分值區間表
第十三條 考覈有效期的規定：
(一) 月度績效考覈：工作時間不滿一整月的，滿12(含)個工作日，按整月計算併發放該月績效獎金;少於12個工作日的，不計算該月得分，不發放該月績效獎金績效考覈與薪酬管理的工作計劃績效考覈與薪酬管理的工作計劃。
(二) 季度考覈期內，工作不滿3個月的，調整到下一考覈週期。工作滿3個月的，在本週期內考覈。其績效考覈結果計算公式爲：y=實際工作月數總分值/實際工作月數，其中，月度工作時間不滿一整月的，工作滿12(含)個工作日，按整月計算;少於12個工作日的，不計算該月得分。
(三) 年度考覈期內，工作不滿6個月的，調整到下一考覈週期。工作滿6個月的，在本週期內考覈，其績效考覈結果計算公式爲：z=實際工作月數總分值/實際工作月數，其中，月度工作時間不滿一整月的，工作滿12(含)個工作日，按整月計算;少於12個工作日的，不計算該月得分。
第十四條 不滿足晉升標準，但符合如下條件時做加薪處理：
(一) 自轉正或上次加薪之日起，半年度考覈結果爲a+級以上的，季度內月度績效考覈結果無出現d級，或不符合晉升後崗位任職資格要求者，按底薪的10%增加的崗位工資。
(二) 自轉正或上次加薪之日起，年度績效考覈結果爲a級(含)以上，年內月度績效考覈結果無出現d級，或不符合晉升後崗位任職資格要求者，按底薪的10%增加崗位工資。
(三) 自轉正或上次加薪之日起，年度績效考覈結果爲b級(含)以上，年內月度績效考覈結果無出現d級，按底薪的5%增加崗位工資。
(四) 不滿足上述標準者，不加薪。
第十五條 降級標準：針對無級可降的人員，做留廠查看處理，待下個月考覈至少爲b級後方可取消該處分。
第十六條 績效考覈審覈權限與完成期限：
(一) 月度考覈在次月2日前完成，在次月4日前提報企管部，便於覈算當月績效獎金。
(二) 覈准後的《員工績效考覈表》由考覈人交部門主管/經理彙總後報企管部。
(三) 覈准後的《管理人員績效考覈表》由考覈人報企管部。
(四) 做上述提報時須將績效考覈表原件交予企管部，本部門留複印件，以備被考覈人查驗。
(五) 部門主管/經理在每月4日前填寫完成本部門屬下人員上個月的《績效考覈統計表》。
(六) 總經理在每月5日前填寫完成主管、經理級(含)以上人員上個月的《績效考覈統計表》。
(七) 季度績效考覈完成和考覈結果提報時間爲每年的4月15日、7月15日10月15日、1月15日
(八) 年度考覈於次年1月10日前完成。
(九) 主管、經理級以上人員季度、年度考覈結果由企管部按照《績效考覈統計表》完成。並將結果反饋至被考覈人和其直接上司。
第十七條 績效考覈結果提報與獎金髮放：
(一) 績效考覈結果的提報涉及被考覈人的重大切身利益，主管、經理級以下人員績效考覈結果的提報由副總經理負總責，總經理覈准。
(二) 月度績效獎金一般在次月20日左右發放。
第十八條 晉升、加薪處理流程：
(一) 依本辦法規定的晉升、加薪標準，結合《績效考覈統計表》顯示的分值，被考覈人績效考覈結果達到相關標準的，由其直接上級填寫《激勵晉升發展表》，依第十八條規定的程序完成審覈後，交企管部處理績效考覈與薪酬管理的工作計劃人力資源。
(二) 公司職級劃分和晉升職位參考《深圳市***公司職級及薪資明細表》。
(三) 所有職級晉升者晉升後有一個月的試用期，期間享受新職級的福利待遇，試用期內必須接受新工作崗位所需的培訓並考覈合格，否則不予轉正。
(四) 晉升試用期超過兩個月不能轉正者，調整回原來職位。
(五) 企管部依照《激勵晉升表》上標明的時間處理加薪、晉升人員的試用期和轉正等相關事宜。
第十九條 辭退處理流程
(一) 依本辦法第十九條規定，主管、經理級(含)以下被考覈人的績效考覈結果符合辭退標準的，由其直接上級填寫《辭工單》依第十八條規定的程序完成審覈後交企管部處理，主管、經理級別人員由副總經理填寫《辭工單》依第十八條規定的程序完成審覈後交企管部處理。
第二十條 本管理辦法自 20xx 年4月1日開始試行，試行2個月。
