[實習時間]：1月11日-1月12日
[實習組人員]：**ＣＥＯ**運營總監**市場總監**採購總監**銷售總監**財務總監**
[實習設備]：ERP實驗設備工具，ERP沙盤模擬對抗學員手冊
(文祕範文歡迎您投稿)
[實習目的]：從實習中認識和學習ERP系統及在企業運營中的重要性，瞭解真實企業的運營過程，身臨其境的進行操作，真正感受一個企業經營者直面的市場競爭的精彩與殘酷，承擔經營風險與責任。在實習過程中體悟企業經營管理的關鍵,瞭解ERP對企業管理的解決之道。
企業運營過程：
對產品市場分析是一個非常重要的環節，它對決策起着決定性作用。我們經過研究對各產品和各個市場有了一定的瞭解，發現P1和P2產品在本地市場，國內市場和國際市場這三個市場都有不錯的發展前景。
於是我們就決定在前兩年生產P1的同時開發P2，並且開發區域市場與ISO9000。考慮到其他企業可能會對亞州、國內和國際市場及P3產品更有興趣。而我們把目光放在P2產品在區域市場的銷售情況。首先其p2產品在本地市場與區域市場價格較高，需求較爲穩定，我們就決定走產品單一化這一條戰略來實現我們企業的最大利潤。
在第一年我們就進行了區域市場的開拓和ISO9000的資格認證申請，爭取在第一時間內進入市場並佔取P1或P2的市場份額。但是我們在市場競爭訂單方面沒有做好，根據規則在第一年的市場競單主要是按廣告費的投入多少來決定選單先後。我們雖然投入了不少的廣告費，但是還是被別的組給搶了先機，失去了大量訂單，也就影響了P1產品在今後本地市場的銷售量。由於訂單較少，停止生產線只會增加更多的資金流失，所以生產線不能停，這也就導致還有5個單位的P1產品庫存。虧損較爲嚴重。希望能在下一年能拿到更多的訂單。
第二年的經營主要工作重點是進行P2的研發和生產以及生產線的投資改造。第2年比較平穩，每一步都是按照計劃在執行，期間並賣出一條手工生產線，換成一條半自動化生產線，以提高生產率，爲第二年的P1市場佔有率與第三年P2的生產率作保障。由於當時P1產品庫存很多，所以P1產品生產量不需要很多。雖然在可以生產P2產品之後還可以繼續進行P1產品的銷售，但這P1產品並不是我企業的核心產品，故P1生產量日益減少，直到P2產品市場成熟後退出市場，今後兩年可P1可以進行低生產低銷售。
第三年我們開發的區域市場可以進入了，由於前兩年的運營情況不是很好，所以把每年的廣告費用控制在6―7個單位，並採取多市場多產品策略投資；競爭小的投資少，競爭大的投資多。考慮到區域市場的P2競爭不是很大。廣告投入較少的情況下，我們拿到了符合當前生產與銷售水平的訂單。其他組都以國內、國際市場爲主及以P3爲主要產品，除了一個企業依然以P1產品爲主，其壟斷了P1市場，無人能與其競爭。
因爲生產安排失策，使得生產量不夠，不能按時完成訂單。我企業權衡再三，決定向其他企業購買1個單位P2產品，以高於市場0.5個單位的價格購得。本企業損失了5個單位收入。
第4年，在第3年的慘痛教訓下，我們儘量提高對市場與生產的預測精確度。困爲上一年的P2產品市場較好，加上生產規模的加大，我們把重點放在P2市場，並停止對P1產品的生產。把全部P1產品庫存量全部銷售。年末清算後，發現財務還是處於虧損狀態，值得安慰的是其虧損日趨降低。
對於現金流量管理，我們有一期短期貸款，及兩期長期貸款。短期貸款相對而言利息較高，當時只考慮對於現金流量不夠而進行短期貸款，期待下一年的盈利以償還本與息。
在對P3產品的研發問題上發生了爭議。運營部門認爲產品的升級是發展所需，只有更好的產品，纔能有更多的顧客；而市場部門認爲其他有較多的企業在研發P3產品，且市場佔有率具有絕對的優勢。最後，我們決定放棄對P3產品的研發。
第5年，因爲ISO9000的順利開發，使得我們能得到有這條件約束的訂單，也證明了之前的決策是正確的。
在拿到大量P2產品訂單後，我們抓緊了對P2產品的生產，採購、生產、銷售等環節依次正常運行。並償還了一期的短期貸款與一期的長期貸款。
在訂單優勢下，生產積極配合銷售，使得我們在本期有較高的盈利，第一次嚐到了前期投入的回報。繼固定資產上升後，又增加了流動資產。它鞏固了我企業P2產品在本地市場與區域市場的地位，也爲本企業的名譽打下了基礎。
第6年，在上一年的積極市場響應下，我們繼續走之前的戰略之路。在這一年，我們是P2產品的領導者。
我企業如願得到大批P2產品訂單。在其他企業運營不順利的情況下，我企業利潤繼續以高增長率增長。成爲最終的勝利者。
我的工作：
我在ERP沙盤模擬實驗過程中，扮演CEO角色。
作爲一名CEO，他要對所有的事情負責，特別是在公司的啓動階段。作爲一名CEO，他也要對公司的成敗負責。所以公司運作、市場、戰略、財務、企業文化的創立、人力資源、僱用、解聘及遵守安全法規、銷售、公共關係等等，這一切都落到了CEO的肩上。
CEO的職責範圍就是她確確實實所做的每件事情，就是別人無法替代的職責。並且有些事情是無法授權給他人的。如：創立企業文化、組建高層管理團隊、融資途徑，實際上，即便是授權本身也要由CEO完成。
1.制定企業戰略和目標
高層管理隊伍能夠有助於去發展戰略；投資商們可以批准一項商業計劃；但最終還是要由CEO把握企業的發展方向。例如：這家公司的目標市場是哪些？要面臨怎樣的競爭對手？具體建立什麼生產線？又怎樣樹立特有的企業形象呢？CEO來做出決策、制定預算、組織合作伙伴，當然還要聘用一支高水平的管理隊伍去帶領着全公司向着既定的戰略目標前進。比如：我們以P2產品爲核心產品，本地市場與區域市場爲目標市場，以及生產線的轉賣與買入都是由CEO作出決策的。
2．創立企業文化
而企業文化的構築不是一段短的時間就可以完成的，也不是CEO一個人就可以完成的。但是CEO在此扮演了一個重要的角色。CEO要定主基調。他的一舉一動都傳遞着文化的信息。
舉個例子，在第三年的P2產品生產中，由於生產線的安排錯誤，致使企業不得向其他企業購買一個單位產品，損失5個單位收入。CEO在被告知出現問題後，首先向運營瞭解了情況，再聽取各部門的意見後決定補救方案。接下來的就是購買談判，CEO親自出馬，在比較兩個企業的方案優勢下，最終決定購買一個單位的P2產品。
3．團隊建設
CEO要負責僱用、解聘、領導高層管理團隊，然後由他們：僱用、解聘、領導其餘的員工。CEO必須有權僱用人才和解僱不利的執行者。在此次實驗中不涉及這些問題。但對團隊的的組建工作是不能少的，一個團隊的團結力量是這個企業生存的發動機。
4．資金分配
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CEO要負責做出公司內部預算，撥款給能夠支持戰略發展的項目，同時也將賠錢的或對公司戰略發展不利的項目拉下馬。要細心考慮公司的主要開支，如果公司不能讓投資者的每一美元增值，就應該決定什麼時候將錢返還給投資者。
通過本次的實習我對ERP企業資源計劃系統有了一個更深刻的認識和了解。我體驗了一個製造型企業管理者的工作本職，對於企業運營環節更加了解，對實際工作起到了引導作用。
