有人問，蒙牛到底是一傢什麼樣的公司？本文至少讓你看到，牛根生如何以近乎獨裁者式的強勢態度宣貫蒙牛的企業文化，有些做法讓你吃驚，但你不得不佩服蒙牛文化落地時也那麼勇猛、徹底。
以長達3年的時間考查一家諮詢公司是否有文化，進而把有文化的諮詢公司發展成爲自己的“成長伴侶”——牛根生與李天田“合謀”顛覆了傳統的企業文化諮詢模式。
仁慧特智業諮詢公司董事長 李天田
不斷回爐再造的文化
我覺得牛根生非常有智慧。
很多企業找諮詢公司幫助進行企業文化的建設，要求的最終成果往往就是一個企業文化手冊，一旦企業文化文本做出來了，可能就永遠不會再去動，致使文本大大落後於實踐。
而蒙牛企業文化建設的主線索卻是文本的不斷更新——理念系統不斷回爐再造，蒙牛文化的更新工作是由蒙牛黨辦與我們仁慧特共同完成的。
領袖驅動的文化
有據可查的最早的蒙牛文化文本，起源於1999年創業時的員工胸牌。當時每個人的胸牌背後有一段話，是卡耐基的“人生12條忠告”，這是我看到的蒙牛文化的最早元素。
蒙牛最早的企業文化手冊，其實就是一些古往今來、名師大家的語錄集錦。
然而，企業文化不僅要面對企業內部，同時還要面對外界一切挑戰的聲音。當企業文化不成體系的時候，它所具備的指導、實踐作用就會弱化。
這一點牛根生早就意識到了。創業的初級階段一過，牛根生就在2002年下半年把整合企業文化放在了最重要的位置。當時，牛根生在北京住院檢查身體，不能外出也不接受探視，因此我們就利用了十天的時間，在一個相當封閉的環境下共同完成了蒙牛企業文化文本的基本框架。
在我所接觸的老闆中，還沒有一個人能像牛根生這樣，對企業文化的後臺操作做這麼深入的介入。
之後，我們訪談了很多蒙牛元老、關鍵崗位的人，瞭解了很多蒙牛幕後的故事，牛根生也是堅持從頭到尾一條一條地看，一條一條地提意見，一條一條地修改完善，甚至有時會爲一個動詞究竟怎麼用專門打電話來討論。
蒙牛文化是一個典型的領袖驅動型文化，領袖作用特別明顯。
年年應變刷新的文化
蒙牛發展得很快，處在高速成長期，所以蒙牛會根據每一年所遇到的新的情況、變化和問題，去不斷地修訂蒙牛企業文化。到目前爲止，蒙牛的企業文化每年都要出一個版本。
從2004年起，牛根生開會必講的是：“中國人的特點是同情弱者，不佩服好漢。過去蒙牛創業過程中是弱者，很多人幫你，可以挑戰很多事。今天蒙牛已經不是弱者了，是好漢了，那必須有示弱的精神，才能得到好的生存空間。”
在2004年之前，牛根生一直在談挑戰、超越，而當蒙牛變成領導型的企業時，卻要回過頭來強調更謙虛更低調地做人、做事。這是蒙牛文化一個特別典型的轉變。
五大手段執行文化落地
2002年蒙牛企業文化手冊完成後，2003年開始做宣貫，在蒙牛企業內部搞大培訓、大競賽，讓企業文化深入人心。2004年又開始回爐再造，2005年又開始新一輪的企業文化宣導。
針對文化理念的持續不斷地回爐再造，蒙牛同時還配合了幾個重要的文化落地手段。
商學院的文化培訓
2003年年初，蒙牛成立了企業商學院，其最核心的職能就是實施企業內訓，配合企業文化的宣貫執行，牛根生親自擔任商學院的院長。2003年蒙牛商學院與我們合作，花了一年的時間搭建商學院的運作體系，培養蒙牛內部的講師，並在蒙牛內部進行幾十場企業文化專題培訓。2004年蒙牛商學院開始實現自主運作。
現在，蒙牛商學院的講師都是蒙牛內部素質比較優秀的年輕人，在基層工作過，然後考上來的。他們在企業文化培訓師的崗位上工作一段時間後，往往成爲內部各個業務單位特別搶手的儲備幹部，因爲他們的綜合素質、全局意識、對企業的忠誠度會非常非常優異。
所有來蒙牛的新員工都要接受商學院一個星期的全封閉入職培訓，無一例外。如果試用期3個月內，你還沒有接受企業文化培訓，人力資源部會“跳閘”，你是沒有辦法脫離試用期正式進入該工作崗位的。
蒙牛商學院的企業文化培訓不只是培訓新員工，所有的員工每年都要“回爐再造”，每年都要去學習新的蒙牛企業文化課程。
蒙牛商學院除了對集團總公司進行培訓，還接受基層單位的邀請進行培訓，同時還肩負着基層培訓師的培訓。蒙牛有20多家工廠，商學院每年會要求每家工廠選派2-3名員工到總部，商學院要教會他們如何講企業文化，再由他們回自己的工廠進行企業文化的宣講。
蒙牛的業務區域在慢慢擴大遍佈全國，很多基層單位在創立過程中都遇到了“內蒙文化”與“駐地文化”的融合和衝突問題，因此各個基層單位更是把企業文化培訓當成了特別重要的工具，用企業文化去改變當地的工作氛圍和工作方式，每年都會把請總部講師給他們的工廠進行培訓當作一項特別的活動來安排。
蒙牛是真的在用培訓的方式把員工對企業文化的理解，作爲選拔、提升人才的非常重要的標準。每年都會有大批的員工被重用，這樣大家就會很主動地去參加、學習、表現。
企業文化培訓工作也正在由純內訓擴展到對價值鏈上的合作者培訓上來。比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利樂公司，它是世界500強，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨國公司的工作理念和作風，但是利樂內所有爲蒙牛服務的員工也必須接受蒙牛文化的培訓。甚至對奶站、經銷商等等，都通過文化培訓來刺激理念共振，因爲“道同，才能與之謀”。
蒙牛的培訓體系當中有一個特色活動：每週有一次學習例會。從1999年到現在，每週二都會用3個小時，召開蒙牛200名左右中高層幹部參加的學習例會。每週堅持，從來沒有改變過，這一點特別令人佩服。學習例會變成了及時交流心得、經驗、信息動態的好機會、好平臺。牛根生也會有意識地去規劃學習內容，包括副總裁每年都要有兩次講課，牛根生逼着他們備課，讓他們也都成爲商學院的培訓師。
學習節和感恩節
蒙年有兩個非常重要的節日：學習節和感恩節，都是圍繞蒙牛的企業文化來進行的。
學習節每年都有不同的主題，其實就是對蒙牛企業文化的現實補充。
比如：2005年牛根生推薦了一本好書，叫《西點軍校》。全員就會針對這本書去學習其中的精神，寫書評、競賽、演講，通過這些活動把這本書的精神貫徹、落地、執行。
感恩節更強調與外界的互動，與外界聯合搞一些公益活動，不斷去強調企業文化當中的感恩，回報社會等重要元素。
總裁文章
企業文化文本再怎麼改變，一年也只能改變一次。所以，牛根生很勤奮，他每個月都會寫一篇雜文，在蒙牛內部的《蒙牛足跡報》上發表。這些文章也會成爲蒙牛企業文化不斷補充的內容之一，不斷的下發。
它的意義在於，在蒙牛的不同階段，以企業領導者的角度不斷地重新解釋企業文化。蒙牛人在遇到不同事件的時候，怎樣運用企業文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重要的作用。比如有一個階段，蒙牛開始高薪聘請職業經理人了，那原有的管理者們會不會有想法呢？這時，總裁專欄就會刊出一篇題爲《帶工具的人》的文章，引導人們去正確理解這種動向，下個月又會出一篇《有使命的人》，充分肯定老員工們的重要價值和貢獻。
蒙牛人對此非常重視，包括一些蒙牛的經銷商也不斷地組織員工學習牛根生的文章。曾有一段時間牛根生由於工作繁忙停止了寫作，經銷商給牛根生寫信，強烈要求繼續寫下去，並且要月月發。
牛根生的文章形成了蒙牛企業文化新的演繹，因爲他講的是身邊正在發生的事情，最能反映當時蒙牛的現象和趨勢。
客戶滿意度調研
現在，我們在幫助蒙牛進行客戶滿意度的研究。蒙牛把合作伙伴對蒙牛文化的評價和認知作爲滿意度的一個重要要素和指標進行調研。
這樣一來，企業文化運行的好壞直接影響着基層單位客戶滿意度的好壞。客戶滿意度的好壞又直接影響着蒙牛公司內的個人利益和業績評價。
蒙牛的液態奶和冰淇淋事業本部每年請第三方公司做兩次名爲《客戶之聲》的滿意度調查研究，最後會呈現一份報告。有時候分值會很高，大家都很滿意，有時候分值會很低，甚至有的部門會出現負數，這就會直接影響到負責人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改進。
前一段時間，在一個內部會議上，牛根生聽了關於客戶滿意度評價結果的報告後，他講了一段話：“看到沒有，在我們客戶滿意度評價的所有指標中，企業文化的得分是最高的，但是我們在企業文化上的投資是最少的。與硬件相比、與營銷相比、與產品相比，企業文化佔用的資源是最少的，但是帶來了最高的滿意度。最少的投入換來最大的回報，這是特別值得所有的管理者深思的一個問題。”
而很多經銷商都表示：已經用蒙牛文化來武裝自己的公司，與蒙牛合作得到的收穫很多，排名第一的就是學會了用企業文化來建設團隊、凝聚人心。在市場中的很多競爭者都很羨慕地發現，蒙牛的經銷商從裏到外都是蒙牛人，人人都有一顆“蒙牛心”。比如有的經銷商下屬的業務人員會寫一首打油詩掛在宿舍裏：“我是蒙牛一個兵，東西南北戰不停。若君有何爲難事，我願爲兄去挺身。” 想到他們與蒙牛實際上並沒有隸屬關係，這種歸屬感是很令人震撼的。
大考覈、大比武
蒙牛的管理是一種半軍事化的管理風格。
牛根生爲了讓企業文化深入人心在做法上可以說有點兒極端，比如說2005年的“大考覈、大比武”活動。
這是典型的領袖驅動行爲。如果按常規來講，這件事情是不可思議的，有些員工就接受不了。
這件事情跟2004年的企業文化“回爐再造”有關係。2004年，蒙牛出了新版本的企業文化手冊，內容量挺大的，同時也把這麼多年來牛根生的管理文章做了系統的編排。
牛根生給我打了一個電話：“如果想讓所
