5月25日至27日我縣衛生系統外出對衛生院、縣集團化動作進行爲期2天的學習考察。經過學習考察，總結經驗。發現我鎮衛生院存在不少問題,處境困難,部分科室效率低下。因此必須深化我鎮衛生院運作模式的改革,完善我鎮衛生系統,多渠道籌集資金，解放思想、實事求是,發展鄉鎮衛生事業,提高農民健康水平。
一、基本概況
（一）縣集團化動作模式
縣集團化管理是縣縣醫院、中醫院分別對縣旺草鎮衛生院、莆老場鎮衛生院進行收購型管理。其主要的方式是縣旺草鎮衛生院由縣中醫院幫扶，衛生院法人由以前院長變更爲中醫院法人，由中醫院直線管理。衛生院的醫療服務收費不變，主要是對上下兩家醫院的人才流動提供了較大的平臺。主要做法是旺草鎮衛生院的醫務人員根據需要到中醫院進行理論和實際操作的進修，縣醫院、中醫院的醫務人員按需要及時到鄉鎮衛生院進行基層指導和交流。這樣兩家醫院的人力資源呈上下流動的趨勢。通過組織學習、訓導的手段，提高了員工的工作能力、知識水平和潛能的發揮，限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工現在和將來的工作績效的提高。
1、集團化管理的經濟效
旺草鎮衛生院的業務收入從1月份8萬元、2月份18萬元、3月份28萬元，4月份爲42萬元，以每月10萬元的收入遞增，業務上的收入主要是以衛生院的綜合業務水平在羣衆中的可信度爲基礎，由於縣醫院、中醫院與衛生院建立了上下職工交流學習的平臺，使鄉鎮衛生院業務人員的技術水平有了較大的提高，以鄉鎮衛生院的收費，老百姓享受到了縣級醫院的服務，在老百姓當中建立起了基礎，這主要是由於集團化管理的優勢帶來的好處。
2、集團化管理的資源利用
通過對集團化管理的學習考察，深得體會，1、在資源共享上，節省成本和費用。衛生院的藥物按需要由上級醫院統一採購可以降低採購成本、集團大製造可以利用製造資源、統一技術和研發平臺以研發高難度的課題、統一銷售可以節約營銷費用、統一結算可以節省財務費用和解決融資的難題等。2、優勢互補，提升了醫院的運作和管理效率。集團化運作可以將個別醫院的“長板”彌補其它的“短板”，使這一長項得到充分發揮，從而帶動其它成員企業提高了運作和管理的效率。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經驗的借鑑等等。提高了企業創新能力和綜合競爭能力。技術創新、營銷創新以及成本和費用的降低等，使企業及集團綜合競爭能力得到提升。旺草鎮衛生院、莆老場衛生院都是基於這種模式將資源優勢互補，得於合理安排利用。在中醫院、縣醫院的統一管理，合理利用資源的現況下繼續發展。
（二）黔西衛生院股份合作模式
1、黔西衛生院基本情況
黔西衛生院全院共67個職工，3個主任醫師，所轄人口爲2萬多人。黔西衛生院主要以股份合作模式運作。黔西衛生院的職工就是股東，該單位以外的單位或個人不能進行投股，將醫院的生存與全體職工緊密地聯繫在一起，卻也不是完全的股份合作制。股份合作制是以合作製爲基礎，吸收股份制的一些做法，勞動者的勞動聯合和資本聯合相結合形成的新型企業的組織形式。資本是以股份爲主構成，職工股東共同勞動，實現按資按勞分配，權益共享，風險共擔，自負盈虧，獨立覈算。所有職工股東以其所持股份爲限對企業承擔責任，企業以全部資產承擔責任的企業法人。而黔西衛生院勞動者就是股東，自己支配和管理，決策層是院務領導也是較大股東，即瞭解自身業務需要又是政治上的管理層，更能有效地結合醫院實際出臺政策。
2、黔西衛生院資金的籌集與去向
黔西衛生院的職工就是股東，職工與股東爲一體，資金的籌集是每位職工買下醫院的股，管理層、業務骨幹、一般職員所能買的股份數是不同的。這樣，每個職工都是醫院的主體，醫院的盈虧與每位職工的勞動息息相關，大大的增進了職工的極積性、主動性，使職工的勞動更大層度地體現爲工資與獎金。
二、與我院實際情況相結合的分析
安場鎮中心衛生院全院共40多位職工，所轄人口爲7萬多人，1個主任醫師，3個副院長，從實施績效工資以來，在醫院內部管理和發展過程中發現的問題也不少。
（一）人才培養穩步不前，留不住人才
我院實施績效工資以來，醫院職工學習和交流的機會相當少，而較多的是政治上的方針政策的學習，對於專業技術上的學習差不多沒有。雖有上掛業務部門，但在業務的培訓和學習上是不如縣集團運作模式那麼實際有效的。從人才隊伍來看，由於受借調或借用、提前退休等的情況，很少有機會注入新鮮血液，目前，我院已被借調出2名醫生，黔西衛生院所轄2萬多人卻有67個職工，我院所轄7萬多人只有42個職工。安場鎮衛生院面臨着人才較少，而培養人才困難的局面。通過調離，借調等我院的人才有所流失。
安場鎮衛生院以每月兩次的院內業務培訓學習例會來解決人才的培養問題，但這不能夠解決本質上的學習交流，因爲該衛生院業務技術長期停留
