2020微軟的組織結構
微軟公司的組織結構：
微軟公司
Microsoft
視窗產品部
Windows Group
辦公產品部
Office Group
商業方案部
Business Solution Group
微軟網絡部
MSN Group
服務器和開發工具部
Server and Tools Group
移動裝置部
Mobile Devices Group
家庭娛樂部
Home & Entertainment Group
圖 1‑1 微軟公司的商業機構
從職能上講，微軟公司各部門都可以歸入以下三個大類：
l 研發部門(R&D)：包括所有負責產品開發的技術部門，如平臺產品部、開發工具部等。在微軟，大約有超過3萬名的工程師在從事產品軟件開發工作。
l 全球銷售、市場和服務部門：負責微軟產品在市場上的宣傳、推廣、銷售和服務、支持等工作。
l 基礎研究部門(Research)：即微軟研究院，是微軟公司內專職負責基礎科學和前沿技術研究的機構。微軟研究院在多媒體用戶界面、數字圖像處理、自然語言識別等技術領域擁有多項專利。
上述三大類機構在微軟公司內部相互獨立，有各自的職責範圍和工作方式，相互沒有管轄或者彙報關係。在美國以外的國家和地區中，中國是唯一一個擁有微軟所有三大類部門四個分支(亞洲研究院、銷售和市場、研發中心、全球技術支持中心)的地方。
以下所列的是微軟最新的7大商務部門(如圖 1‑1)中部分負責的一些產品和服務：
l 視窗產品部：
n Windows操作系統：世界上大多數個人電腦使用的操作系統。
n 嵌入式操作系統(Windows Embedded OS)：爲嵌入式裝置設計的新產品。
n CE 操作系統(Windows CE OS)：爲掌上電腦等所設計的操作系統。
n 平板式電腦操作系統(Windows Tablet OS)：平板式電腦視窗操作系統。
l 辦公產品部：
n Office辦公軟件：這是微軟公司最重要的產品之一，在辦公類軟件市場上佔有絕對優勢。
n BackOffice：後臺應用軟件。
n Exchange Server：微軟公司著名的郵件服務軟件。
n 其他服務類軟件。
l 服務器和開發工具部：
n SQL Server數據庫軟件。
n 數據訪問工具。
n 編程工具：如Visual Studio 等。
n BizTalk Server
l 消費類產品部：
n 家用和零售產品。
n 信息家電產品。
n .網絡服務。
2. MSF組隊模型?
MSF組隊模型總結了微軟在成功的項目組中組織人力資源、安排工作任務的基本原則和方法，該模型定義了項目組內的角色分工、任務分配和人員職責，併爲項目組成員提供了有關在項目生命週期中如何實現特定目標的指導性建議。
在微軟內部，依據MSF組隊模型創建和管理的項目組都是小型的、多元化的團隊(在微軟，即便是那些大型的項目組，也都是依照類似的原則組建的，從邏輯上可以被劃分爲若干個小型的團隊)，這些項目組擁有嚴格的產品發佈期限，項目組成員分工協作，各司其職，扮演着相互依賴、相輔相成的不同角色，共同完成項目的開發工作。項目組成員在特定的技術或業務領域擁有專業技能，在統一的項目指導思想的指引下，他們對各自的工作目標負責，每一個成員都參與項目的設計和討論，並從過去的項目實踐中吸取經驗。項目組成員在同一地點辦公，共同管理項目過程，制定相關決策。
3. MSF組隊模型的基本原則
小型的、多元化的項目組(Small, Multidisciplinary Teams)
MSF組隊模型建議我們在項目管理中採用小型的、多元化的項目組從事項目開發工作。正如比爾·蓋茨先生所說的那樣，只有在小型的、擁有確定目標和預算的項目組中，項目組成員才能更好地分工協作、更好地發揮個人在技術或管理上的經驗和技能。
與其他類型的項目組相比，小型的、多元化的團隊擁有許多先天的優勢，如交流成本、運營成本和管理成本低，決策和執行速度快，產品質量高等等。
例如，假設一個規程經理需要管理40個項目組成員，爲了保持項目組內的有效溝通，他每週都要與每一個項目組成員進行至少一小時的單獨談話，那麼，他就沒有任何時間處理其他事情了。況且，不同的人有不同的個性和不同的觀點，我們很難把許多人集中在一個項目組中，統一安排工作。相反，如果把這40個人按照不同的層次結構或職能單位劃分成幾個小的項目組，每個小項目組大約5個人，項目組中每個人的職責就會更加清晰，我們也能更容易地對項目組成員進行管理，與項目組成員溝通和交流，更容易地控制每個人的開發質量和進度。
這裏所說的團隊的多元化體現爲，在一個項目組內，甚至在一個角色內，通常有多種不同的工作方式，需要其成員具有不同的工作技能或經驗水平。在大多數項目中，有着不同的背景、不同的培訓經歷和不同的專業技能的項目組成員按照各自的工作方式分工協作，共同構成整個項目組或某個特定的職能角色，共同完成項目開發工作，共同保證產品的質量。
角色依賴和職責共享(Interdependent roles and shared responsibilities)
在項目組內，每一個角色都對項目本身以及他們各自的主管部門負責，以實現該角色的工作目標。這就是說，每一個角色都分擔了保證最終解決方案得以順利完成的一部分責任。整個項目的各項工作職責通過對等團隊(Team of Peers)的結構被項目組中不同的角色和成員共享，項目目標也通過不同角色的工作目標得以實現。
在項目組中，不同角色的工作是相互依賴、相輔相成的，這是因爲：首先，我們無法將項目組中不同角色的工作完全孤立開來;其次，如果每個角色都對整個項目藍圖有一個清晰的認識，項目組的工作效率就會成倍提高。相互依賴的工作促使所有項目組成員在他們直接負責的領域之外主動發表意見、貢獻力量，這顯然可以提高項目組內的知識、技能和經驗的共享程度。
專深的技術水平和業務技能(Deep technical and business acumen)
MSF組隊模型提倡在深入理解客戶的業務需求、熟練掌握相關技術的基礎上進行項目開發，完成項目決策，這就要求項目組成員在各自的領域裏具備專深的技術水平和業務技能。對產品開發而言，如果不能透徹地瞭解客戶需求，熟悉客戶的業務流程和業務模式，就無法真正把握產品的設計目標，無法開發出可以令客戶滿意的產品。同樣的道理，如果項目組的成員對相關領域的技術發展情況不甚了了，項目組也不可能使用最合適的技術進行產品開發，不可能確保最終產品的性能和質量。
以產品發佈爲中心(Focus on competency and shipping products)
所有項目組成員都要有強烈的產品意識，項目組中的所有工作都應以按時發佈高質量的產品爲中心。這裏的產品意識不僅僅指在市場上或在公司內部發布軟件產品，在更高的層面上，產品意識要求你將你自己每一次勞動的成果都看成是你自己貢獻給整個團隊的一件產品。
事實上，MSF倡導爲每一個產品給出一個顯著的標識，這樣，項目組的成員就會擁有更加強烈的參與感和主人翁責任感。微軟通常的做法是，根據產品或項目組的不同，賦予每個產品或每個產品單元一個內部代碼，這顯然有助於明確產品的來源，考察項目組的工作，增強項目組成員的責任心，並能顯著地提高項目組的士氣。項目組也經常把產品代碼印在T恤衫、咖啡杯或者其他小禮品上，這些辦法可以有效提高項目組的自我認同感，增強項目組的凝聚力。
一旦你意識到你是在一個產品項目團隊中工作，你就可以發現，無論你的工作結果是什麼，你都可以把你自己的工作看成是一件特定的產品。MSF中有關產品開發的各種準則和方法也都可以適用於你自己的工作過程，以確保你自己的產品可以如期交付。
擁有產品意識也意味着你應當更多地關注整個項目最終發佈的產品，而不是發佈產品的過程。這並不是說產品開發過程不重要，這只是說我們應當從整體目標出發，而不是從局部利益出發開展工作。在一個擁有產品意識的項目組中，每一個項目組成員都可以感覺到自己對最終的產品發佈負有重要的責任。
明確的目標(Clear goals and objectives)
是否擁有清晰、明確的項目目標，是否有統一的工作方向，這是項目管理中最重要的問題之一。這是因爲，沒有統一的方向，沒有明確的目標，項目組成員就沒有辦法協同工作，沒有辦法爲項目組貢獻力量。
項目組必須擁有明確的項目目標，這一目標還必須與客戶的最終需求相吻合。這樣，項目組的開發工作才能始終和客戶的業務需求保持一致，項目組開發的產品才能真正解決客戶面臨的實際問題。
客戶的主動參與(Active customer participation)
贏得客戶滿意度的一個關鍵方法是邀請客戶參與產品的設計，並在產品開發過程中隨時徵詢客戶的反饋意見。這一做法可以使項目組與客戶在需求和項目目標上始終保持一致，客戶對產品特性的實時反饋也可以不斷激勵項目組改進技術，改善產品。事實上，組隊模型中的產品管理角色就常常以客戶的身份向項目組提出業務需求，有時，產品管理角色中的某些成員甚至是由客戶直接擔任的。
分享產品的前景(Shared project vision)
MSF強烈建議在項目組內分享產品的前景或最終目標。項目組的所有成員都應該對產品前景有清晰的認識和明確的認同，每一位成員都以自己能爲產品的美好前景貢獻力量而自豪，每一位成員都在產品前景的激勵下努力工作。
如果項目組不能在所有成員中分享產品的前景，項目組成員就會對工作目標產生困惑或迷茫，每一個成員都會對項目前景產生自己的看法，每一個成員判斷自己工作是否成功的標準也會大相徑庭。這顯然無法調動項目組成員的積極性，無法切實保證產品開發的順利進行。
所有人都參與設計(Everyone participating in design)
項目組中的每一個角色、每一個成員都應當參與產品的設計過程。不同的角色、不同的成員對產品的設計有着不同的視角和看法，他們可以從不同角度對產品設計提出有益的建議。讓所有人都參與設計的做法可以在項目組中培養集思廣益的氛圍，並有助於項目組在產品設計過程中收集到所有最有價值的信息，使設計出的產品更加趨於完善和合理。
認真從過去的項目中吸取經驗(Deliberate efforts to learn from past projects)
項目組中的每一個成員都應該善於從過去的工作中吸取經驗教訓，在學習和總結中提高自己。沒有哪一個項目組可以永遠成功，對於那些已經結束的項目，無論項目組經歷的是成功的喜悅，還是失敗的痛苦，我們都應該認真、細緻地總結和反省。只有那些善於從成功的項目中總結項目管理的訣竅，勇於對失敗的項目進行分析和反省的項目組才能不斷進步。
共同管理，共同決策(Shared project management and shared decision-making)
在MSF組隊模型中，每一個團隊成員的職責可能都不盡相同，但每個成員都對項目管理和項目組中的重要決策負有一定的責任，都應當積極參與項目組中每一個重要的決策過程。當然，共同管理和共同決策並不意味着項目組中的所有人都可以不受限制地對項目組的工作安排指手劃腳，項目組中每一個角色的負責人仍然擁有該職責領域的最終決定權，但任何項目決策都應該在集思廣益、廣泛徵求項目組其他成員意見的基礎上做出。
項目組成員在同一地點辦公(Team members working together at one site)
儘管今天的通信技術已經日臻完美，項目組的成員們即使在不同的地點工作也可以通過電話和電子郵件相互溝通，但過去成功的項目管理經驗仍然告訴我們，那些所有成員都在同一個辦公地點工作的項目組有着更高的溝通效率和更好的工作業績。很顯然，如果項目組的所有成員都在同一個樓層或是同一間辦公室裏工作，他們之間就會有相當多的機會進行非正式的交流，項目組中的人際關係往往會因此而得到改善，項目中很多棘手的問題也可以在電梯間、午餐桌等非正式的場合裏得到解決。這也是微軟解決方案框架爲什麼要特別強調項目組小型化、辦公地點儘量集中的原因所在。
大型項目組也像小項目組一樣運轉(Large teams working like small teams)
微軟解決方案框架建議使用小型項目組來完成項目開發工作。對那些規模較大的項目來說，我們應當在項目組成立之初就把較大的項目團隊拆分成若干個結構清晰、目標明確、可以靈活管理的小型項目組。這些小型項目組按照MSF組隊模型進行管理和角色劃分，並對各自的工作目標負責。小型項目組之間通常是並行的工作關係。在微軟公司的大型項目中，每隔三到六個月，項目管理者往往會根據項目的整體進展情況對項目內的小型項目組進行重組，以適應最新的項目需求。從總體上看，微軟內部的大型項目在運作方式上都非常近似於MSF中定義的小型項目組，並能夠像小型項目組一樣具備溝通便捷、生產效率高等諸多優點。
4. 小型項目組的優勢
建立小型化、多元化的項目組是MSF組隊模型的基本準則之一。如前所述，與機構繁冗、人員結構複雜的項目組相比，小型項目組具備以下優勢：
l 交流和溝通便捷：小型項目組的交流節點少、溝通路徑短，能夠有效降低項目組內部的交流和溝通成本。
l 運營成本低：小型項目組中不需要配置很多管理和協調人員。在日常工作中，項目組成員花在管理、協調上的精力較少，項目組在場地、辦公等方面的費用支出也不會太多。
