也許我的觀點並不完全正確，但是至少它代表了一些人的看法，讓其它公司能夠從中得到一些啓發，讓廣大讀者能夠認識到某些光環背後的東西，這纔是我的目的。
在我的印象中，總感覺國內企業與跨國公司在員工形象方面有着很大的區別。
跨國公司的員工應該是公司的形象代表，他們用自己的一言一行來代表公司，從而體現公司的管理品牌。畢竟他們有着比較優秀的人力資源管理部門，每年需要耗費大筆的資金用在員工的的管理和培訓。記得一次去蘇州一新加坡軟件公司，從踏入公司的那一剎那間，整個氛圍就不同了，從前臺的接待，再到其他普通職員，一種很明顯的高效率工作環境和組織文化體現出來。這種氛圍顯然不是一天二天學出來，它可以說是公司長期的員工文化氛圍的積累，一種無組織的紀律。於是乎，外資企業員工管理嚴格，培訓制度完善的印象刻在我的大腦裏。
但是前不久發生在索尼愛立信身上的一件事件，讓我改變了這個想法。某些跨國公司員工素質的管理和培訓，仍需要有很大的提高和改善。
前不久網絡要舉辦一個活動，爲了能夠使得活動舉行的順利，將索尼愛立信、DELL、摩托羅拉等相關機構列爲合作伙伴的名單。按照一般的流程，給各個機構總機打電話，然後再轉到公關部。一路起來都很順利，先後和DELL、DEC中恆機構等相關負責人取得了聯繫。
但當通過索尼愛立信的客戶服務電話打過去，卻出現了一些沒有想到的問題。
對方提供了一個上海總機的電話，並且很熱心的告訴公關部的電話以及負責人的姓名，但是當筆者按照客戶服務中心提供的電話撥通過後，語音提示是此電話號碼是空號，不存在；於是筆者再次致電索尼愛立信客戶服務部門，將情況反映。此時對方的客戶服務小姐有點不耐煩，在確定筆者所打的電話號碼與他們提供的號碼無誤時，接線員自身也無法自圓其說，只好給了筆者索尼愛立信上海一個總機號碼，讓筆者再電話打過去，直接詢問。
筆者按照電話撥過去後，一位女士接了電話。當筆者要求該小姐將電話轉到公關部時，小姐要求筆者說明情況後纔可以轉，當筆者將事情的來龍去脈告訴了這位接線員後，該小姐又說上海地區沒有公關部，只有銷售部，所以說了也白說。還沒有等筆者詢問如何尋找公關部時，對方那邊已經很不耐煩的將電話啪的掛斷了。
無奈，筆者只好第三次致電索尼愛立信客戶服務部門，得到了索尼愛立信北京總部的總機。按照電話號碼打過去，一個接線員接聽了電話。當筆者提出要轉公關部時，對方要求把事情的原委複述一遍，當筆者將事情的原委再說了一通後，對方給出的答覆是，由於筆者不知道公關部相關人員的姓名，不能夠轉。最後，筆者通過朋友得知索尼愛立信公關部總監爲某某先生，於是告訴了前臺小姐姓名，電話才得已轉過去。
電話轉過以後，主人不在，是電話錄音，筆者留下了電話號碼以及反映的事情，可是直到筆者截稿當天，仍然沒有任何回覆。
這一番的流程，整整花費了3個多小時時間，結果卻是一點效果都沒有，在這裏我們沒有理由責備相關的服務人員，關鍵的一個問題仍然是企業管理方面。
隨着跨國公司的增多，百姓的整體消費素質的提升，一個優秀的公司能否贏得客戶，贏得市場，關鍵可能不在營銷策略上，更重要的應該是服務和員工管理方面。在這裏我並非有意去說索尼愛立信擁有哪些問題，只是就事論事，至少對於此次事件，該公司暴漏了以下四個弊端。
1：信息不對稱
索尼愛立信的客戶服務部門，也就是現在比較流行稱爲CALL CENTER 應該是整個公司的一個核心部位，它聯繫着客戶與公司，這個平臺的服務好壞，一方面直接體現公司的形象，另一方面是公司對市場信息反饋的一個窗口。從這個CALL CENTER 公司能夠了解更多的客戶信息，從而制定相關的策略。
而在此次事件中，索尼愛立信的CALL CENTER 卻提供了一個不存在的電話號碼，並且還有相關品牌負責人的姓名，這就明顯的說明CALL CENTER 與整個服務流程的信息沒有做好全面更新。一般一個電話號碼的不存在，需要三個月以上時間，而在這麼久的時間裏，索尼愛立信相關部門都沒有認識到這個問題，可見，這個事情可以暴漏出該公司在信息化管理方面存在的漏洞。
2：公關事件處理不當
可以說此次實踐，也算是個小公關事件了。在經歷了客戶服務部門到上海分部，再到客戶服務部門，然後再到北京總部。此次事件始終沒有解決。
CALL CENTER 工作人員沒有意識到這可能是個公關宣傳機遇，會給公司的品牌帶來一定的促進作用。因此在處理問題上就沒有重視，可以說是對公關事件缺乏很清醒的認識。
3：反映速度慢
從筆者給其公關部門的負責人留言到截稿日，已經有5天時間了，在這段時間裏，沒有接到對方的任何回覆，可見索尼愛立信對相關的問題反映速度。
當然，我們需要站在對方的角度去考慮，是否索尼愛立信的公關負責人出國或者其它事情了。如果按照這種邏輯思維考慮的話，那就應該說其工作交接沒有做好。一般說來，在工作崗位上，特別是在這種關係到公司形象的重要崗位公關部門上，應該有崗位移交的制度。就是當經理不在時，應該由副經理接替，當經理和副經理同時不在時，應該由辦公室主任負責接替工作，以次類推，從而避免因一些個別事件的突發，導致整個公關工作的被動。
4：人力資源管理差
作爲公司的前臺，歸屬行政部門，從某種角度上來說，他應該是一個公司的形象窗口。目前各個公司在前臺的招聘上，過多的強調了外貌和聲音，而忽視了一個重要的方面，那就是修養。
記得一次和一個廣告公司的老闆聊天，他告訴我他們公司員工中工資最高的就是前臺，因爲她每天和公司的客戶打交道，她的一言一語可能給公司將潛在的客戶變爲準客戶，也有可能將準客戶變爲潛在的客戶。另一方面，前臺的素質高低，直接反映了這個公司的整體形象，留給別人的是第一印象。
索尼愛立信的總部前臺，以公司規定爲理由，不轉接相關的電話，也不能給予合理的解釋，只是一個理由，公司規定。而在上海的前臺更過分，在刁難了客戶一陣後，沒有給予客戶任何一個指導意見，竟然在客戶說話的過程中，不耐煩的掛斷了電話。
這二個細節方面的問題反映了索尼愛立信在員工培訓和管理方面的問題，既然讓員工上崗，就應該讓員工代表公司處理相關問題，特別在前臺接待這個敏感的崗位上。
可能，被索尼愛立信前臺刁難的不僅僅一個人或二個人的問題。
向這種問題，並不僅僅存在於索尼愛立信一個大型公司，其它的跨國公司和國有大中型企業也不爲少見。有人會說，林子大了，什麼鳥都有，哪裏有那麼好管的。事實並非如此，觀察下歐美一些企業，不論是大還是小，他們在員工管理和企業形象方面只有一點，那就是不管在任何情況下，公司的利益永遠是最高的。這似乎已經成爲歐美企業的一個企業文化必須遵守的準則。
那麼，事實上，做好這些並不難，關鍵的還是要下功夫用在規範化的管理上。
第一：員工培訓
對於企業來說，培訓的關鍵不是一種形式，而是要看效果。綜觀各個大型企業，每年支付在員工培訓方面的經費是漲了又漲，社會上的培訓課程也是種類繁多。但是究竟在培訓過程中，員工得到了什麼呢，企業又得到了什麼？
讓我們來看看民營企業順馳吧，公司能發展成爲國內房產的一顆璀璨明星，與順馳對人才的重視有很大的關係。順馳公司一貫奉行“合適自己的人，纔是人才”，因而它堅持由公司自己來培養和造就人才。不管是剛剛踏入公司的新員工，還是已經工作滿一年多的老員工，不斷的培訓是順馳所堅持的。將企業每個時期的戰略步驟通過培訓灌輸給員工，另一方面，經常性的培訓能挖掘員工的主人翁精神，從而能在培訓中建立起公司的文化氛圍。
事實上，對於一個大型企業來說，面對衆多的員工，如何能夠有效的加強培訓。我們可以把企業看成一個大學，而企業的每個部門又可以劃分爲大學的每個科系，以次類推。成熟的大學管理模式用在企業上，應該是一種行之有效的方法。
第二：企業形象
反映是一個日積月累的過程，它不僅僅是企業的一個廣告、一個公益活動就能達到的效果。
記得一個朋友讓他企業員只要你穿着我們公司制服，在公交車上就要無條件的讓座；在馬路上，你就必須無條件的維護公共秩序。理由很簡單，因爲你代表了企業，而不是你自己。”
事實上，企業形象的傳播是一點一滴積累起來的，其中最關鍵的是一個認識，一個從上到下每個員工腦海裏是否貫穿這條線------企業形象高於一切。
第三：內部信息管理
信息的生命在於傳遞。因此，要有效的管理信息溝通，必須在信息傳遞上下功夫。
信息傳遞要貫徹多快好省的原則。所謂多，是就數量而言，即在單位時間內傳遞的信息數量要多；快是就速度而言，即信息傳遞要迅速、及時，一條很有價值的信息，如果傳遞速度過慢，就可能變得毫無價值；好是就質量而言，即要消除信息傳遞中的種種干擾，保持信息的真實性；省是就效益而言，要求在較短的時間內，花較少的費用，傳遞儘可能多的信息。在信息傳遞中，這幾方面互相聯繫，互相制約，要加以協調。
傳遞信息要區分不同的對象。這一方面是指在傳遞信息時的目的性，另一方面又指信息傳遞的保密性。信息是有價值的，但是，價值的大小卻因人而異，同一信息對不同的人價值不同。因此，要注意信息傳遞的目標，確保信息的效用。要研究不同對象的不同需要，追蹤信息接受者的視線所向，
