銀行業正在經歷一場轉型，從傳統的銀行網點服務向數字化服務轉型。這一轉變帶來的是新的機遇，同時也帶來激烈的競爭和挑戰。銀行網點的轉型之路需要不斷探索和實踐，探索出適合自身的模式，才能更好地滿足客戶需求，推動行業創新。
第1篇
對於銀行網點轉型這個話題，我作爲一名銀行工作人員來說並不陌生。如今的國內外金融經濟形勢已經發生了改變，中國銀行業競爭日趨激烈，銀行網點已不僅僅是銀行形象和服務的窗口，更是終端營銷的主戰場，各銀行紛紛提出了由覈算交易主導型網點向服務營銷主導型網點轉型，這不僅僅是對傳統觀念的衝擊，更是對構建網點營銷體系和培養營銷專業團隊的挑戰！銀行網點必須主動的適應這種新的變化，不轉型是不行的，而且轉得越快越好，轉得越快越主動。如果我們不跟上時代的腳步，很可能就被時代所淘汰。南通各家網點就已經開始步上了轉型的軌跡。在我看來營業網點轉型主要分爲幾下幾個方面：
一、服務管理：1服務的標準化、流程化2服務質量的檢查3客戶分級的差異化服務4服務意識和服務技能的提升
二、營銷管理：1區域內市場營銷活動的策劃與組織2網點產品的交叉銷售：客戶分流與引導創造機會、櫃員如何發現銷售機會、主動營銷和發掘目標客戶、公司業務和個人業務的聯動3客戶關係管理維護4區域營銷環境分析和市場細分
三、現場管理：1網點現場的佈局與動線設計：裝修風格崇尚簡約、舒適、溫馨，網點空間佈局更強調功能分區，明顯區別於傳統銀行以高櫃爲主、所有服務功能均通過櫃面實現的.運營模式。2網點現場如何做好營銷陳列3營造網點現場氛圍
南通中信銀行幾個網點步上轉型的軌跡差不多兩年的時間，與傳統模式相比之下，有了質的變化。轉型以來，本着中信的文化底蘊，開始了對網點硬件進行了大規模的標準化裝修，統一的標示、統一的外觀形象、統一的宣傳口號、統一的服務，整個行由此像工業化的流水線般整齊劃一，自此率先以規範、先進的世界一流金融企業的形象出現在社會大衆眼前，大大提升了我行在社會上的美譽度。支行在考慮流程優化、功能分區、業務分類、櫃員分等、客戶指引時，首先想到的是客戶需求和感受，而不是自己“只能這個樣”、“只有這麼做”。譬如優化流程，更多的考慮客戶便利，省去相似、相近的有關手續；而功能分區也考慮了中高端客戶辦理業務的私密性，增強客戶的安全感。編寫業務指引，就是要讓客戶看得明白而不產生歧義，注重指引的形象、直觀，更多的是用圖示和簡潔的文字，而不是“長句”的敘述。《指引》出臺前，則徵求不同年齡、不同文化程度客戶的意見，就是要讓每一位客戶看得懂，用得上。爲客戶提供更好的服務，是網點轉型的基點要爲客戶提供優質服務，員工服務意識的強弱是關鍵，而服務意識的強弱源自員工的角色定位。在一段時間內，支行領導無論是開會，還是給員工培訓，都反來複去講“角色定位”，引導員工在“轉型”中實現自己的角色轉變，由原來的“櫃員”轉變爲“服務員”和“銷售員。通過培訓，大多數員工都明白，作爲服務員，每天的工作就是爲客戶提供服務，滿足客戶的需要，客戶滿意是衡量服務好壞的標準；而作爲“銷售員”，就是要在爲客戶提供服務過程中因人、因時、因事，適宜地向客戶營銷建行的產品。服務是爲了銷售，而銷售需要更好的服務。零售網點轉型項目的每一個細節都逐漸深入我行人心。看到我行的轉型取的的成績。我應該自省自查努力工作，在本職工作做好的同時，我要積極思考問題、解決問題，爲我行在從網點轉型到戰略轉型工作中獻計獻策。
第2篇
隨着銀行競爭的加劇和客戶需求的變化（詳見《銀行業客戶消費需求變化》一文），金融業銷售化轉型，從一個以服務爲主的金融管理型機構向一個以服務爲基礎的銷售型組織轉變，已經成爲國際金融業發展的必然趨勢，在這個轉型過程中，與普通客戶聯繫最緊密的營業網點無疑成爲重中之重。
國外銀行的營業網點轉型從上世紀90年代就已經開始，英國的巴克萊銀行率先在同行中啓動了營業網點的`大規模轉型，開始放棄了以傳統封閉式高櫃爲中心的服務型網點建設架構，轉變爲開放式銷售低櫃爲中心的銷售型網點建設架構，這種轉型的背後是對營業網點在銀行業銷售體系中定位的變化。
國內銀行業的網點轉型從20002年開始就已經有銀行進行了局部的嘗試，筆者在某外企工作期間，主要負責銀行業銷售化轉型的顧問工作，曾輔導國內多家銀行進行過這方面的嘗試，積累了國內最早的銀行網點銷售化轉型的經驗。
在近幾年爲銀行提供專業化營銷諮詢服務的過程中，全程規劃主持了若干同類的項目，併成功地輔導了某全國性股份制銀行的營業網點銷售化轉型，現將一些成功的心得總結出來，供同行參考。
第3篇
建行的網點轉型工作是一項偉大的創舉，它＂以客戶爲中心，以市場爲導向＂，把提升客戶滿意度，提高客戶忠誠度，增強網點銷售能力作爲轉型的目標，不僅理論上科學先進，在實踐中也取得了突出的效果．從已經轉型的1400多家網點來看，先進的經驗值得我們學習，不足的地方讓我們來完善，相信將來會更好。
俗話說：磨刀不誤砍柴功．通過觀看光盤，論等形式全體員工從思想上領會了網點轉型工作的必要性，也希望儘早應用到實際工作中去．比如，通過彈性排班可以合理安排網點資源，使服務人員滿足櫃檯業務的需要．同時，根據客戶辦理業務的複雜程度和耗時情況主動安排到不同的窗口排隊，假如有兩個櫃檯，可以使辦理簡單業務的客戶集中到一個窗口，迅速辦完手續紛紛馬上離開，自然不會因等候時間過長而生氣或放棄排隊，而在另一個窗口排隊辦理複雜業務的客戶自己知道耗時較長，即使排在同類客戶後面也不會再提意見，這樣大部分客戶等候時間被有力縮短了，總體客戶滿意度就提高了。
當然重新定義大堂經理角色，新設個人業務顧問，高級櫃員和普通櫃員分窗口辦公等等創新確實會給我們帶來不同以往的感覺，但關鍵在落實。下列改革措施需要我們在工作中不斷深化：
1.實行“大廳致勝”戰略。大堂經理在分流引導客戶，發現銷售機會等方面具有十分重要的作用。網點經理作爲第一大堂經理，管理營業大廳，充分運用網點經理在能力、經驗和權威方面的優勢，靈活有效地調度網點服務資源，實現提高網點服務效率、銷售能力和客戶滿意度的目標，強化對營業大廳的管理力度。
2.設立個人業務顧問崗位。目的在於把營銷職責從櫃員工作中分離出來，實現銷售和交易的分離，在提高交易速度的同時，提高網點銷售能力，縮短客戶等待時間。
3.設置統一規範的櫃員交易主管崗位。統一櫃員交易主管崗位的.職責和工作流程，使其肩負輔導櫃員提高業務技能，規範櫃員操作行爲，督促櫃員展現網點精神等職責，通過事前、事中和事後控制，切實防範網點操作風險。
4.將櫃員分爲高級櫃員和普通櫃員，普通櫃員主要辦理髮生頻率高、業務量大、單筆交易時間較低的簡單交易，在服務過程中進行銷售推薦；高級櫃員辦理髮生頻率較少、業務量小、單筆交易時間較長的複雜交易，兼顧銷售及推薦。
5.重新定位大堂經理角色。大堂經理是網點內的重要角色，要求營業時間內必須始終有人擔當大堂經理角色。大堂經理角色的主要任務是加強客戶引導、銷售推薦和等待區的客戶管理，降低客戶等待時間和排隊放棄率，提高銷售量，提高自助設備使用率，大堂經理角色的工作效果由網點經理負責。
1.根據客戶流量變化配置服務窗口。2.根據客戶需求進行業務分流。
三、實現網點標準化服務的同時，積極探索差異化服務措施。
當我們竭盡全力服務客戶的時候，社會也在回報着我們．我們的成長需要更多客戶的關愛，建行的發展需要更多客戶的支持．完善的設施，科學的機制會讓我們發揮潛能，相信明天會更好。讓我們行動起來，按網點轉型的要求努力學習提高業務技能，增強營銷能力，力爭迅速突破作出更大的業績。
