卓有成效的領導更注重取得明顯的實效，使員工、公司、客戶以及投資者都能從中受益。
Dave Ulrich, Jack Zenger, Norm Smallwood 著
人們通常把企業領導看成是能力超羣，素質絕倫的一幫人。根據領導者特具屬性的說法，他們所具的屬性包括許多令人費解和彼此重疊的方面，其中包括行爲、風範、技能和素質等。
其實，領導能力遠遠不止素質、知識和行爲，它還需要產生結果。強調結果將會使管理的總體質量和有效性得到提高，使管理層在時間和精力方面的付出得到回報。這樣做還會使領導能力的各要素得到昇華和提煉，以確保相應的價值如期產生。
一些跨國大公司已經認識到這一點，而且已經在領導能力培訓方面採取行動，以跨越領導素質與結果之間的鴻溝，造就富有見地、反應敏銳、可以信賴，同時又是卓有成效的領導人。
有4個方面，可以評估領導者是否已把注意力集中到最終結果上。這些標準可以判斷領導者是否已在每個領域進行了綜合平衡。領導者不能只及一點，不及其餘。結果必須具有戰略意義，它們最終必須能使公司獨樹一幟，具有競爭優勢。結果必須是長期性的，不能急功近利，犧牲長遠。最後，結果必須又是惠及整體的。它們必須使公司整體受益，而不能僅僅使自己所在部門受惠。
結果必須使衆多利益相關者，即員工、公司、客戶和投資者，一同受惠。厚此薄彼的領導者不會取得成功。如果你在員工方面做得可圈可點，比如員工全心投入，技能嫺熟。但如果員工的努力最終不能令客戶滿意，則這種結果便沒有多大意義。在這種情況下，領導者自然就會落人下風。
領導者要在上述4個方面齊頭並進，並取得成效是十分困難的。注重結果的領導者，可以在短期內着重強調某一方面，在其它方面則量力而爲，但不能對其長期不予重視。
投資於人力資源
注重結果的領導者，必須在自己所在部門建立並保全人力資源。員工的工作能力，體現在知識、技能及個人能動性等方面。從一方面來看，這意味着領導者應該關心下屬員工，看他們是否具有完成工作所需要的各項技能。比方說，一家跨國公司中國辦事處的營銷主管，就應該清楚員工是否精通有關的產品信息、業務慣例和客戶關係。
另一方面，領導者應該關心員工的社交能力和合作能力。合作能力體現在人際關係方面，事關工作方法、相互影響、決策制定、合作共事以及溝通等推動羣體工作的諸多因素。
如果所在部門的員工能力欠佳，領導者解決的方法多種多樣，其中包括外聘或培養所需人材。
如果部門需要擴張，或需要用高層次的人材來達成新陳代謝，領導者可以外聘新員工。此外，有許多急切希望改變現狀的領導人依靠高薪外聘這條途徑。Larry Bossidy（勃思地）更換了聯信公司（AlliedSignal）90%的高層領導者。有些繼任者出自公司內部，但絕大部分是外騁的。這清楚地表明公司的文化取向已發生了顯著變化。高薪外聘人材可以爲公司注入新的思想，打破舊的文化習俗，爲公司注入新的人力資源。
走內部培養道路的領導者，通常是投資培養自己的員工隊伍，幫助員工開拓工作思路。包括摩托羅拉（Motorola）和通用電氣（General Electric）在內的許多公司，都曾斥巨資幫助員工摒棄過時的技能，掌握新的知識技能。在培養人材方面，一個行之有效的方法是找出工作表現出色者，挖掘他們在工作中的過人之處。
組織成效：培養能力
在組織方面取得成效的領導者，能使組織整體的產出大於個人產出之和，而且所獲成果能長存不衰。再者，公司的外部形象和企業文化可使公司在客戶、供貨商和競爭對手心目中佔據獨特地位。
注重結果的領導者經常着重於以下4個方面的能力：學習、速度、超越界限和責任心。學習意味着創新，以及產生新思路和運用知識的能力；速度意味着反應敏捷以及快速變化的能力；超越界限指跨越各個部門的團隊合作；責任心是自律、改善工作流程以及樹立主人翁意識。所有這些都是面向結果的。
欲在學習方面取得組織成效的領導者，必須鼓勵員工時時勇於嘗試。他們必須放眼所在組織之外，來尋求新的思維。他們必須敢於起用標新立異的員工，並保證其思維方式和處理問題的思路勝人一籌。比如可口可樂公司（Coca-Cola），就曾經在每個區域和每條生產線上聘用才華出衆的員工，負責彙總經營中的取勝之道，並把結果傳達到公司的所有部門。可口可樂公司的領導人堅信，如果在傳授經驗上超前於競爭對手，便會贏得更大市場份額。
領導者可以通過多種途徑，使員工責任心成爲一種能力。比如西爾斯公司（Sears）的領導者，就努力使全體員工建立一種責任感。在發現了一線員工忠誠度與客戶忠誠度之間的高度相關性之後，西爾斯公司領導層便着力提高員工在客戶服務方面的責任心。西爾斯公司對全公司230,000名員工進行了一系列的培訓，其中包括員工會議，在會上員工可與主管們一道分析解決問題。此外，還有培訓課程，在課堂上員工可以通過直觀的示意圖，瞭解客戶的購買模式和市場競爭態勢。
樹立公司品牌
以客戶爲重的領導者強調樹立公司品牌，一個將產品品牌與公司文化融爲一體的概念。品牌意味着在客戶眼中的價值。客戶可以對公司產品品牌進行評估，確定出該品牌的價值。但他們也可以就與該公司做生意的過程進行價值評價，這種對於公司的信賴感便構成了“公司品牌”。
要樹立公司品牌，公司領導人必須消除某些有關客戶的錯誤觀念，代之以煥然一新的思路。比如“客戶永遠是對的”之類的說法，實際上反而妨礙了在客戶方面取得成效。事實上，並非所有客戶在任何時候都是對的。
哈利戴維遜公司（Harley-Davidson）的實例發人深省。該公司在若干年之前，開始生產銷售專門在泥地和沙漠地帶競賽用的自行車和摩托車。一開始，公司銷售自行車似乎是順理成章的事，然而仔細一琢磨，答案卻是否定的。哈利戴維遜公司已經樹立起了一個強勢鮮明的品牌形象：它代表着聲形俱佳的大號摩托車。駕駛哈利戴維遜，意味着身着皮衣，頭纏髮帶，縱情馳騁在蜿蜒曲折的道路上。哈利戴維遜公司最終放棄了泥地自行車，因爲儘管此項業務有利可圖，但它卻向外界傳達了一種混淆視聽的形象信息。
營造股東價值
從最簡單的意義上講，股東價值就意味着爲投資者創造財富。領導者的責任是使股票價值時刻步步高漲。
上述其它方面的有效管理可以提高投資者的收益，比如在員工、組織和客戶等方面看到成效。股東價值也可來自下列方面：成本（如何降低成本？）、增長（如何增加收益？）以及管理（如何提高公司的管理質量？）
通過致力於公司的成長性來改進公司業績有諸多優點。首先，企業的成長沒有上限，而在降低成本方面，公司將受到實際花費的限制。其次，公司的成長可以激勵員工隊伍。再者，公司的成長與降低成本相比，可以產生更爲持久的長期正面影響。
做出正確的投資決策，需要洞悉企業自身管理的質量。企業管理質量越高，公司在融資，吸引投資和高素質人才方面越有優勢。
卓有成效的領導者，瞭解身處的行業及自己在其中的地位。他們根據行業結構確立公司未來的發展方向。有些企業主管具備一些領導者的特徵。但他們從不帶來任何具體的成效，所提出的主張多半空洞無物。他們一知半解，誇誇其談。他們儘管也能按葫蘆畫瓢，但往往只是聞雷聲，不見雨點。成功的領導者，不但具備領導者的特性，更重要的是，他們能夠以最後取得的成效來證明自己。
本文的翻譯和重印得到哈佛商學院出版社的許可。原文摘自Results-Based Leadership: How Leaders Build the Business and Improve the Bottom Line。哈佛大學登記版權。李寶亮譯。
作者Dave Ulrich是密執安大學商務學院教授，與別人合作主持密執安大學的人力資源培訓項目，他還是《人力資源管理楷模》一文的作者。
作者Javk Zanger是專事企業業績改進的Provana公司總裁，他與別人合作撰寫了《自主的工作團隊——美國面臨的新挑戰》一書。
作者Norm Smallwood是專事戰略組織設計及變革管理諮詢業務的Novations公司執行董事，他還與別人合作編寫了《實時戰略》一書。
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