嘉賓：中國政法大學副教授、勞動法專家鄭尚元
職業生涯規劃諮詢顧問張曉彤
案例：
鄭傑感到腹部劇痛，一下子倒在地上，這個戴爾(中國)項目協調員在加班的時候倒在了公司總部大樓裏，此時是2003年8月末的一天傍晚7點左右。
當天，鄭傑被廈門中山醫院判了死刑：癌細胞擴散，病情無法挽回。50多天後，25歲的鄭傑僅幾個月的跨國公司職業夢，隨着他的生命，一起破滅。
而在2005年春節，他父親鄭國有卻收到了廈門市勞動局發來的《不予認定工傷決定書》。
故事因此開始——鄭傑家屬就賠償問題與戴爾展開了鬥爭。此之前，醫保支付了約13萬的醫療費用。鄭傑死後，家屬得到了保險公司10.5萬元的壽險賠償金。
但鄭父仍向戴爾索賠14萬餘元。他認爲，鄭傑死於胃癌，與其在戴爾工作期間壓力過大、勞累過度有關。
戴爾方面表示：哪家外企不加班？沒有人不讓鄭傑休息，關鍵是他自己對身體不重視，只能說是非常遺憾。
對索要的14萬元賠償，戴爾方面律師認爲，戴爾爲員工所上的壽險，已經支付了賠償金，不可能同一事件2次賠償。“我們的保險比一些國內大型企業都齊全得多。”戴爾方面表示。
戴爾甚至斷然拒絕了家屬提出的申請工傷認定要求。這一點，引起了一些人的不滿和質疑。“又不用賠錢還能賺美名戴爾爲什麼堅持不認‘工傷’？”(注：國家設有工傷保險基金，凡被勞動部門認定爲工傷的參保者，可獲得其提供的賠償。工傷保險實行用人單位無過錯責任，並且不考慮勞動者是否有過錯，只要發生工傷，工傷保險經辦機構就應給予全額賠償。)
有媒體開始對戴爾公司的工作壓力展開調查。“你願給戴爾打工嗎？”“戴爾否認加班時死亡算工傷”等專題下，跟貼無數。
鄭父捧着兒子照片的形象開始出現在報紙和網絡上。
戴爾法律風險不大
鄭尚元：雖然從人情角度講，人們很自然地覺得：活活把一個孩子累死了。但實際上，這一點很難取證。
對於戴爾公司的責任認定，一般要有三個要件：損害性事實、損害性後果以及二者之間的因果關係。
本案中，雖然鄭國有認爲，戴爾公司工作壓力過大，導致鄭傑延誤病情致死。但可以採信的證據很難得到，比如能否取得證據證明：戴爾有什麼相關規定阻礙鄭傑就醫。
而對工傷認定的指責，是沒有法律依據的。戴爾公司是否申報鄭傑的工傷認定，與鄭傑是否能被認定爲工傷沒有因果關係，甚至沒有什麼影響。
對工傷認定的質疑、訴訟，也只是鄭傑家屬和勞動保障部門之間的分歧。
根據2004年1月1日起實施的《工傷保險條例》第十五條規定：“在工作時間和工作崗位，突發疾病死亡或者在48小時之內經搶救無效死亡的，視同工傷。”但鄭傑的死亡時間是在50多天後。
也許律師惟一可做文章的是，本案發生時間爲2003年，當時《工傷保險條例》尚未實施，勞動部《企業職工工傷保險試行辦法》可作爲依據。其第八條第四款規定：在生產工作的時間和區域內，由於不安全因素造成意外傷害的，或者由於工作緊張突發疾病造成死亡或經第一次搶救治療後全部喪失勞動能力的。
“由於工作緊張突發疾病造成死亡”就是惟一可做文章的依據。但難點在於如何證明工作緊張與癌症致死的因果關係？雖然醫學上普遍認爲，工作緊張、壓力過大是癌症的一大誘因，但這並不能證明二者的因果關係。
程式化態度不可取
張曉彤：我覺得戴爾公司沒有任何錯誤。但從人力資源部角度講，可以在前期把工作做足一些。
戴爾是一個結果導向鮮明的公司，公司一旦定位成這種類型，其員工的壓力是不可能消除的，這對於競爭激烈的現實而言，其實挺正常。任何企業都是追求效率、利潤的，這就是企業的邏輯——總是會不斷地給員工更多的期望和壓力。
這時就要人力資源部代替公司爲員工做些事情。鄭傑是剛進公司不久的新員工，對於他來說，可能要學的東西更多，承受的壓力要比老員工大。人力資源部對這些新員工的壓力應該給予更多的關心。比如，是否做到壓力預警，是否給予足夠的抗壓培訓。
其實可以想一些降壓的小措施，比如我在諾基亞芬蘭總部看到，公司會闢出一小間辦公室，就叫“減壓室”，感到壓力過大的員工可以在裏面大聲叫喊、打沙袋等。
對於這件不幸的事，誰都不希望出現。一旦出現之後，人力資源部門要在第一時間給員工和家屬真誠的安慰，做好捱罵、受委屈的心理，讓家屬發泄他們的情緒。
對於鄭傑父親以及一些網友不太滿意之處——戴爾態度堅決地拒絕申報工傷認定一事。如果換做我，可能會選擇做個順水人情，表現得更爲家屬利益着想，公司和員工是站在一起的。
我覺得戴爾的做法，可能就是太程式化地處理這件事了。對於類似勞資糾紛突發事件，可能會引起員工、同事、家屬、社會的不滿情緒，甚至影響企業形象。
這裏可以支幾招：想辦法平復受損員工和利益相關者的情緒，儘量內部解決，使員工不採取法律仲裁的方式，因爲目前法律保護的是“弱者”，仲裁企業勝訴的可能性很小。而且對企業名譽的危害會很大。
先聽後說，對周圍員工的情緒問題進行“平息”，平復受損員工和利益相關者的情緒，同時把事情處理後的結果直接告訴大家，情緒會平復得快一些。
一旦被要求仲裁，人力資源部門應該全力配合仲裁部門的調查，不能作假。承認比抵賴更讓人尊重和信任，事後人力資源部門要做預警管理，總結事情發生的原因，寫成報告，提請管理層注意。
管理寓言
老漢只買一兩肉
“他又來了！”王二皺起了眉頭，他看到一位老漢拿着個小碗，蹣跚地走過來。
去年開始，肉販一個勁壓低羊肉的進價，農夫王二非常生氣，乾脆支了個肉攤，自己賣起羊肉。由於是自家養的羊，格外新鮮些，這吸引了很多回頭客，其中就包括只買一兩羊肉卻挑肥揀瘦的老漢。
王二把秤好的一兩肉往案板上一扔，“您的，一個銅板。”就再懶得多說一句。
老漢察覺到了他的不快和蔑視，勃然大怒——“買一兩肉怎麼了？就不是顧客了？”王二心想，懶得跟你廢話，一聲沒吭。老漢更加生氣了，當街大吵，圍觀者越來越多，卻沒人買肉——“回頭客還這麼不給好臉色”，人們氣憤地嘟囔着。
其實，王二沒給老漢切什麼不好的肉，也沒缺斤短兩，就像很多業內人士評價戴爾對鄭傑之死的處理——沒有什麼不對，只是欠缺了一點熱情和真心關懷。戴爾一開始想盡辦法挽回鄭傑生命的做法，也許是帶着真誠關心的，但疲了之後，就一切只是按照程式走了。戴爾也許覺得：我仁至義盡了。但正如王二心中的蔑視和不快難以掩飾，喪子之痛中的鄭父感受着戴爾的人走茶涼，一開始的奮力搶救之舉，也就可能被解讀成——爲避免工傷認定而做的虛僞努力。
糾紛中的人有時就是在賭一口氣，如果感受不到，公司和員工是站在一邊的，一切的善意行爲都可能被誤讀。人力資源要做好受氣的準備，說到底，這是個攻心的活兒。 來源：天基人才網
