那麼，什麼是官僚制？官僚制的伴生弊端都有哪些表現形式？如何在管理中有意識的避免這些弊端的影響？這是本文要嘗試討論的內容。
我們首先應該客觀認識官僚制。
官僚制的基本定義可以這樣理解：它是一種按照職能分工和職位高低不同對資源進行合理配置，以層級製爲組織形式，以專門化的職業爲管理主體，以理性設計的制度爲行爲規範的管理模式。從官僚制本身的定義可以看出，無論是時間上還是在空間上，官僚制的分佈都極其廣泛。與此同時，與之伴生的官僚主義、形式主義等弊端也同樣並非一時一地所特有。我們一方面要充分認可這種管理模式本身對企業有效運轉的巨大作用，也不需要回避官僚主義、形式主義的伴生影響。
那麼，官僚主義和形式主義因何而生，又有哪些表現形式呢？
官僚主義的表現人人都可以羅列出很多，比如形式主義、不作爲、陽奉陰違、逃避責任等等。在這些個人色彩濃厚的表現下，還會滋生出很多結構性的官僚主義，比如文山會海、心照不宣的集體避責心理等等。
在實際的工作中，這些表現會在工作的各個方面有所體現：
一刀切且越往下層越嚴格的制度，就屬於避責心理的產物。上級發文下級首先看到的是責任，一旦失責就容易斷送自己的升遷之路，那麼原封不動甚至趨嚴理解後層層向下傳遞，就成了最優的選擇。這樣的制度傳遞到最基層，或者因爲一刀切無法聯繫實際情況，或者因爲一路趨嚴已經變成了苛政，文件基本就變成了無法實施的廢紙。既然新制度無法實施，而基層的很多的工作又要做，很自然的就會出現違背新制度的行爲出現。而基層的官員也明知制度無法執行，因此就容易出現睜一隻眼閉一隻眼的現象。如果沒出事，則萬事大吉；如果出事了，我制度出了但老百姓不聽，自己也沒有什麼責任。長此以往，就形成了規緊實寬，責任下移的現象。用類似的邏輯可以理解很多類似文山會海的現象。如果仔細梳理，就會發現這些現象的出現是在位管理者由於目標替代導致的避責行爲。任何管理崗位都是基於組織發展的目標設定的，身處官位的管理者理應以“爲官一任，造福一方”爲己任。如果管理者缺乏這種價值觀的追求，就會發生個人目標代替組織目標的問題。既然考慮到個人利益，那麼因此而生的這種過度避責行爲就變得容易理解了。
還有一種官僚主義與此相反，就是與不作爲相反的“有爲”過多。成功避責並不足以讓自己升遷，還必須有突出的業績才足以體現存在價值。這時就可以經常看到各種工程、專項、指標、評比、以及檢查等層層加碼的主動“有爲”。這同樣是出於個人利益的考慮，管理者採取向上不向下，爲了媚上放大上級目標要求的結果。在越來越多的工程、檢查下，下游就很容易滋生舞弊行爲，這種舞弊行爲的普遍化就變成了鼓勵機會主義行爲的蔓延。嚴格考覈本來是好事，但越來越多的考覈逼的下級單位疲於奔命，爲了在考覈中取得好成績，下級單位或者個人就會不惜在人緣關係上做文章。如此循環，就會出現很多非專業決定專業的行爲，造成劣幣驅逐良幣。劣幣驅逐良幣的結果就是出現更多的形式主義和拉關係現象。而這些現象會導致更多的考覈和檢查，最終造成一種惡性循環，放大了官僚制的陰暗面。與此同時，由於考覈本身的量化、標準化趨勢（這本是爲了避免徇私舞弊的），會造成考覈標準的統一化，而在這種統一的量化指標下，就會出現工作方法多樣性、創造性的缺失，各種模仿現象就會增多。這也就解釋了在很多行政命令下毫無新意的工作落實現象。
我們把這些現象視爲弊端，並不代表就應該取消檢查評比、取消制度責任的傳遞。我們更應該理性的看到這些現象的出現，實際上蘊含着官僚制中一些自然會出現的矛盾，比如政策的統一性和執行的靈活性、科層制的理性化目標和行政關係的人緣化現實，以及政策的激勵強度與目標替代之間的博弈等等。在這些相悖的矛盾中，自然不能文山會海多久取消會議，檢查考覈多就不再考覈。這也正印證了在管理實踐中的“破局”兩個字。
既然是破局，就要求不能因問題而全部否定，而是需要在具體操作中尋求一種新的平衡機制來減少甚至消除原有問題的程度。無論是企業的制度還是內部管理行爲，其最終目標都是服務於企業發展。在這個過程中，可以有很多措施可以嘗試。
對於官僚制來說，行政管理者自然可以作爲行政專家的屬性發揮作用，但在對專業化的技術進行評價和管理時，需要更多參照技術專家的意見。當然，轉換承擔責任的角色並不能完全規避官僚主義問題，因爲技術專家被賦予行政決定權後同樣可以變成官僚主義的附庸。而在決策的過程中突出強調技術決策與組織目標之間的關係，就能夠在一定程度上減少官僚主義的影響。在技術評價的過程中，建議將技術的優劣判斷以及這項技術與組織的技術發展需求之間的關係同時作爲向下評價和向上負責的要素。比如，在職稱評定中，在打分之外標註評價結果與組織效益之間的關係；同時，既然企業的目標是服務客戶，那麼技術客戶是否可以作爲職稱評定的專家候選？對於制度建設以及各種檢查工作，是否需要在事前回答制度和檢查與組織效益實現之間的關係，而不僅僅是因爲要建制度所以建制度，因爲要檢查所以檢查？這就像項目建議書中背景和需求分析的重要性一樣，如果在決策一項工作之前能夠提出一個好的問題，那麼解決的辦法也自然有了正確的方向。這當然不能解決所有的問題，也正如一個好的項目建議書不僅僅是背景和需求分析一樣。但在評價和決策的過程中，始終把組織效益目標放在前面，無疑能有效減少很多無謂的精力浪費。
決策過程如此，對於工作實施同樣應該以組織效益的目標爲標準實施閉環監督。閉環監督不是要在過程中增加監督和檢查的次數，而是增加在結果評價中對於組織效益貢獻的對標。工作的執行者有義務對自身所做工作的效益貢獻做出正式且直接的評價，管理者也可以通過組織效益的對標監督來避免很多虎頭蛇尾現象的發生。決策不是結束，工作成果對組織效益貢獻的傳遞纔是結果。
與此同時，目標替代發生的前提是個人價值得不到體現或者通過損失組織利益實現個人利益的收益遠大於可能風險的成本。因此，只有足夠的激勵強度和違規成本兩者的共同作用，才能夠讓更多的人有“德才兼備”的衝動。在這方面，不僅僅是位置能上能下、收入能增能減，“後世留名”、延期激勵、延期責任等同樣可以起到養德的作用，任何與組織長短期效益相統一的激勵措施，都值得考慮。
還是要再次強調，管理無定式而在破局。上述措施和方法都不能完美解決官僚制中存在的弊端。尤其當人的潛意識中已經固化了官僚主義的思維後，用官僚主義的思維去解決官僚主義問題是無從談起的。
實際上，以上的很多關於措施的考慮，並不是完全來自於臆想，而是對諸如政府職能改革、科研立項採購機制改革以及企業治理改革等政策進行的一些微觀化遷移借鑑。正如這些政策的實施是在幾十年的實踐和總結中逐漸深化和全面的一樣，企業內部的官僚制優化同樣不能一蹴而就。
