我想我們每個人對"奮鬥者"的理解，可能都會有些不同吧，以下是本站小編和大家分享的2022關於最新以奮鬥者爲本讀後感範文，以供參考。
以奮鬥者爲本讀後感1
讀了張總寫的《以奮鬥者爲本》後，我感受頗多，作爲易流新員工的一員。我想我的路還有很長很遠，但要想爲公司創造更大的利潤，爲我個人職場生活添彩，就務必努力再努力，奮鬥再奮鬥。
作爲新員工的我們都很年輕，有必須的衝勁，由於工作經驗不是太多，工作思路也比較單一，在工作中會常走彎路，有時也會因爲一點小困難或有些小的不適應，而困惑。其實這在我看來再正常但是，說明我們已經在前進的路上了，而這些小困難也就成爲我們在奮鬥路上的小插曲了。我想易流的"奮鬥者"就應是那種有工作激情，並不斷理解挑戰，透過不斷地挑戰去重新打造自己，進而繼續向前趕，讓自己逐漸強大起來。
易流的"奮鬥者"首先就應是對易流事業的絕對認同與忠誠，並踐行易流的七條價值觀；易流事業的"奮鬥者"務必對工作充滿激情，並對於易流的發展富有職責感、使命感；易流事業的"奮鬥者"就應將本職崗位價值最大化，並堅持以"結果爲導向"的行事風格；易流事業的"奮鬥者"就應時刻具備危機意識，並在工作中持續改善；易流事業的"奮鬥者"就應具有鑽研、學習、不斷創新的精神。這是張總對易流"奮鬥者"的要求，這五條要求即全面又精闢，話不多但要做到卻不容易，這就要求我們每個易流人要有職責感、有使命感，以主人公的心態爲公司的利益着想，同時還要有"危機意識".
用心用智慧，給力給機會。我想我們每個人對"奮鬥者"的理解，可能會有一些小不同吧，但是有了張總給我們提出的方向性要求，相信在我們每個人的心中都會有一個風向標，它指使着我們在奮鬥的路上向前邁進。易流給予每個人的機會都是平等的，只要你肯奮鬥肯挑戰，相信定會有更寬廣的舞臺去等着你。
最後，我們務必將"以客戶爲中心、以奮鬥者爲本、堅持"轉變、創新、服務"的經營理念，全面提升公司整體競爭力！"的經營方針做爲我們奮鬥前進的指導思想。以公司的長遠發展爲目標，而團結奮鬥！
以奮鬥者爲本讀後感2
“以客戶爲中心、爲奮鬥者爲本”是華爲最核心的文化，第一次提出是在20xx年華爲年度市場工作會議上。華爲創始人任正非先生是這樣解讀的。
“以客戶爲中心”，就是堅持以爲客戶服務好，作爲一切工作的指導方針！要以爲客戶提供有效服務來作爲我們工作的方向，作爲價值評價的標尺。不能爲客戶創造價值的部門爲多餘部門，不能爲客戶創造價值的流程爲多餘流程，不能爲客戶創造價值的人爲多餘的人，不管他多麼辛苦。
“以奮鬥者爲本”，企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要爲客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮鬥；要使奮鬥可以持續發展，必須使奮鬥者得到合理的回報，並保持長期的健康。合理、適度、長久，是人力資源政策的長期方針。讀了“以客戶爲中心”、“爲奮鬥者爲本”這兩本書以後，書中的幾句話給我印象非常深刻，使我深有感觸。
一、“客戶永遠是華爲之魂”
客戶是永遠存在的，以客戶爲中心，華爲之魂就永在。我們只要認識到這句話的真理，華爲就可以長久的生存下去，不隨自然規律的變化而波動。
華爲成功的重要原因之一，就是華爲把客戶提高到了很高的一個程度，上升到了魂的境界。現在做企業，不能靠低價取勝，而是靠優質的產品和服務，在產品同質化的前提下，誰的服務越到位，客戶越滿意，越留住客戶嘛？所以，企業要堅定“以客戶爲中心”運營發展下去纔會越來越強大。
二、追求長期有效增長
不爲短期利益所動，緊緊圍繞企業的核心競爭力發展。不利於提升企業核心競爭力的事不能做，在與企業核心競爭力不相關的利益面前，要能經得起誘惑。不僅僅我們的企業層面不做，還要讓我們的員工不能做，要通過制度規範我們員工的行爲，通過流程的閉環管理來實現。
三、未來的競爭是管理的競爭
向管理要效益，要通過改進管理來提高效率，每一道工序，每一個流程都要在努力提高質量的前提下，提高效益。要改掉因爲無效管理造成的資源和時間浪費，就我司而言，一方面要提高人均勞效，合理分配人員力量，避免出現忙閒不均的情況，如：郊區站人員在上下班高峯期到市區汽油大站的疏忙等等；另一方面提高效率，不是簡單的增加勞動強度，而是減少無效工作，重複勞動的工作，如：同樣的數據部門之間可以共享。
四、賺取合理的利潤
公司經營的目標不能是片區追求利潤最大化，利潤最大化很可能會榨乾未來，傷害戰略地位，傷害合作伙伴，公司應賺取合理的利潤，要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，要合作共贏。如我們現在大力推行的輕資產業務，我們的指導思想就是“多賺多得、少賺少得、不賺我保”，只有合作共贏，才能長久合作，只要求適當地利潤，把利潤讓給客戶，才能讓企業與客戶構成良好的供求關係和利益綜合體。
五、幹部要有敬業精神和獻身精神
判斷一個幹部是不是好乾部。一方面是要有敬業精神，對工作認真負責，要能及時、定期反思工作中的不足，及時加以改進；另一方面要有奉獻精神，不要斤斤計較。任何事情不可能做到絕對的公平，奉獻精神就是要求幹部在遇到相對不公平的事情時，不要太過於斤斤計較。
最後，我們務必將以“客戶爲中心、以奮鬥者爲本”，落實“愛我中華、振興石化”，“爲美好生活加油”踐行“每一滴油都是承諾”，管理爲經營服務、機關爲基本服務、全員爲客戶服務。圍繞省公司三季度工作會議中提出的“目標不變、信心不減、市場不丟、效益不降”的總要求，奮力拼搶市場。
以奮鬥者爲本讀後感3
在讀書之前，我曾研究了一下華爲的歷史，這家只用了20多年的時間，以一己民營之姿在迅速變更和淘汰的互聯網市場裏存活下的公司，持續保持着與市場需求同步的能力，勢頭猛烈，躋身世界百強之列，到底是什麼原因讓華爲在衆多同類實力公司中脫穎而出屹立不倒呢？讀後方漸明白，原是華爲公司的精準管理方法和獨特的價值導向使其保持着活力。以此，我有三點感觸。
改革帶春天
時代在飛速發展，市場在變化，需求在提高，對於一個做實業的企業說，並不是一好事情。這意味着，我們的產品需要有更高端的品質，有更強大的品牌，有更強的市場競爭能力。然而這些，我們似乎都差那麼一點兒。這種危機感一直尾隨着我們，也是我們前進的動力所在。當企業正以微弱的力量在抗衡這種大環境的時候，我們迎一個好聲音，國企改革。一成不變、腐朽頑固將成爲淘汰的必然，故此，只有大刀闊斧的改革，變更經營模式和適應市場，才能逃離凜冬，迎屬於我們的暖春。
剛性與狼性——企業發展的力量所驅
縱觀企業內部，能成爲佼佼者的、屹立不倒的，都是那些敢拼敢闖敢於成功的人，他們像狼，具備敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的精神。企業要擴張要發展，正是需要這種狼性員工，而企業還必須建立起一個適應這批人員生存發展的組織和機構，才能吸引、培養出大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型幹部。如此，一種羣體性的奮鬥的企業內核便形成了，那麼，團隊的奮鬥藉此形成合力，贏得勝利。
重新認識價值的定義
我們在做基層管理的時候，大多數情況都存在着價值評價的誤區。企業的目的從都很明確，就是創造利潤、創造價值。所以員工在企業內部改變命運的方法只有兩個，一個是努力奮鬥，另一個是提供價值貢獻。
低頭忙，不如擡頭看；勤於聽，不如思想明。很多時候我們都在忙，但實際上大部分時間乾的都不一定是正確的事，因爲並沒有產生價值。我們要做的事更應該以戰略發展的眼光看待，以創造利潤審視我們的工作。
在通往成功的路上，我們應該以勇者和強者爲榜，抓住一切機會去學習，去自我提高，敢於競爭、敢於勝利，珍惜每一個機遇，善待每一個同伴，保持一顆真我、本初的心，去迎接每一個挑戰，並在創新和實現價值的路上努力前行，貢獻智慧，以奮鬥爲本，以奮鬥爲榮。
以奮鬥者爲本讀後感4
文化是抽象的，看不見，摸不着，但它又不無時無刻地影響着我們。任何企業都有自己的文化，好的文化能激勵人、鼓舞人，能夠凝聚員工的人心，能夠激發員工的幹勁，能夠讓大家知道前進的方向。以奮鬥者爲本的文化，是以人爲本文化的昇華，它倡導員工敬業勤業、不停進取、不能懈怠，反對員工居功自傲、不思進取、偷奸耍滑，它也是對員工價值評判的標準，它能夠起到這樣的作用。
企業發展的一般經歷：一是初創階段，二是發展階段，三是成熟階段。在初創階段，一般採用權威管理；在發展階段，一般採取制度管理；在成熟階段，則必須採取文化管理。但對企業文化而言，它會伴隨着企業發展的全過程，並非到了成熟階段才談文化問題。
企業文化，不是幾句漂亮的口號，不是貼在櫥窗、掛在牆上的標語，它體現在全體員工日常工作和各種行爲之中，體現爲絕大多數員工的普遍認同，並能夠自覺實踐。不僅僅是工作態度，還有具體的行動。良好的文化一定是以制度爲保障的。沒有先進的制度，就不會有先進的文化。沒有制度，文化就如同貼在牆上的美人畫像，只能吸引眼球，但對你的生活沒有任何實質性意義。所以，要建立優秀的企業文化，就必須建立完善的制度體系。制度建立了，必須堅定不移抓好落實，用制度來規範員工行爲，讓遵守制度成爲大家的一種自覺。
要保證制度落實到位，就必須採取必要的檢查與考覈，通過強制來促進習慣的養成，習慣成自然，好的文化也就形成了。當前，快遞行業的生存空間看似很大，其實所處領域已經完全處於競爭的白熱化狀態，這種情況下，我們要想立於不敗之地，要想贏得繼續發展機會，就必須眼睛向內，把內部管理搞好。我們沒有一些資深企業的資源優勢、人才優勢、資金優勢、政策優勢，如果說還有優勢的話，那就是"薪酬與用人"的靈活性優勢。因此，我們要想發揮好這一優勢，要想保持自己的活力，就要建立以奮鬥者爲本的企業文化。
建立以奮鬥者爲本的文化，我認爲有以下幾點：一是建立對員工的考覈評價體系，可結合績效考覈進行，比較科學地對員工進行定期評價。二是薪酬分配向奮鬥者傾斜，讓奮鬥者在經濟上得到實惠。三是建立中高層管理者任期制度，接受任期的全面考覈評價，切實推行競爭上崗，這一點異常重要。四是堅決克服論資排輩問題，以能力大小論英雄，而不以資歷深淺論高低。
這些措施，看似沒有多少新意，但關鍵是企業是不是真的重視，是不是真的堅決推行並落實。以奮鬥者爲本文化的首倡者：華爲公司25年快速發展的生動案列，給我們帶來了很多啓示，建立以奮鬥者爲本的文化，就是很值得我們借鑑的一條經驗。讓奮鬥者留下，讓不奮鬥者離開；讓多幹活的`人得到實惠，讓偷奸耍滑者得不到便宜，才能真正發揮人力資源的優勢，這樣的我們纔有希望，這樣的我們纔有未來！
