讓我們以奮鬥者爲本，就是在說以勞動者和投資者爲本，以下是本站小編和大家分享的關於精選《以奮鬥者爲本》讀後感範文3篇，以供參考。
以奮鬥者爲本讀後感1
讀了張總寫的《以奮鬥者爲本》後，我感受頗多，作爲易流新員工的一員。我想我的路還有很長很遠，但要想爲公司創造更大的利潤，爲我個人職場生活添彩，就務必努力再努力，奮鬥再奮鬥。
作爲新員工的我們都很年輕，有必須的衝勁，由於工作經驗不是太多，工作思路也比較單一，在工作中會常走彎路，有時也會因爲一點小困難或有些小的不適應，而困惑。其實這在我看來再正常但是，說明我們已經在前進的路上了，而這些小困難也就成爲我們在奮鬥路上的小插曲了。我想易流的"奮鬥者"就應是那種有工作激情，並不斷理解挑戰，透過不斷地挑戰去重新打造自己，進而繼續向前趕，讓自己逐漸強大起來。
易流的"奮鬥者"首先就應是對易流事業的絕對認同與忠誠，並踐行易流的七條價值觀；易流事業的"奮鬥者"務必對工作充滿激情，並對於易流的發展富有職責感、使命感；易流事業的"奮鬥者"就應將本職崗位價值最大化，並堅持以"結果爲導向"的行事風格；易流事業的"奮鬥者"就應時刻具備危機意識，並在工作中持續改善；易流事業的"奮鬥者"就應具有鑽研、學習、不斷創新的精神。這是張總對易流"奮鬥者"的要求，這五條要求即全面又精闢，話不多但要做到卻不容易，這就要求我們每個易流人要有職責感、有使命感，以主人公的心態爲公司的利益着想，同時還要有"危機意識".
用心用智慧，給力給機會。我想我們每個人對"奮鬥者"的理解，可能會有一些小不同吧，但是有了張總給我們提出的方向性要求，相信在我們每個人的心中都會有一個風向標，它指使着我們在奮鬥的路上向前邁進。易流給予每個人的機會都是平等的，只要你肯奮鬥肯挑戰，相信定會有更寬廣的舞臺去等着你。
最後，我們務必將"以客戶爲中心、以奮鬥者爲本、堅持"轉變、創新、服務"的經營理念，全面提升公司整體競爭力！"的經營方針做爲我們奮鬥前進的指導思想。以公司的長遠發展爲目標，而團結奮鬥！
以奮鬥者爲本讀後感2
華爲技術有限公司自1987年創辦以來，在20多年時間裏，成爲世界通訊設備產業的領先企業，這不能不引起人們的關切：華爲爲什麼能在世界高科技領域後來居上？華爲是靠什麼成長起來的？
這部《以奮鬥着爲本：華爲公司人力資源管理綱要》回答了這一問題。追根溯源，華爲的成長來自於它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥。
1988年華爲成立，起初只是代理香港企業的模擬交換機，沒有自己的產品、技術，20xx年華爲銷售額2882億人民幣，全球百大品牌排行榜排名第94位，《財富》世界500強中華爲排行全球第285位。所有人都想知道是什麼力量驅使華爲快速、健康成長，讀了《以奮鬥者爲本》後，我認爲除了“狼”性的競爭能力，華爲的企業文化是經營管理的“魂”,是文化推動了華爲管理能力的改進與提高。
從華爲成長的歷程看，初期華爲依靠的是成本的優勢，在20xx年以後華爲成長的過程中其管理機制始終是靠文化來推動，華爲的企業文化成爲公司管理能力、機制運轉提升產生效力的潤滑劑，華爲的管理者都認同華爲企業文化，並實事求是地運用文化建設來推動、改善華爲管理，最終促使華爲成長爲一家世界級的企業。
《以奮鬥者爲本》4.5.2寫到“企業間的競爭，說穿了就是管理競爭”.華爲與愛立信等大公司比什麼？就是比效率、比成本，看誰能多活一口氣。
那麼南方中集與區域內的同行業，新華昌、馬士基比什麼？比效率、比成本，同時更要比安全管理水平的高低。作爲製造型企業，一切生產經營活動的前提和基礎是安全。()要保證安全經營，需要我們對安全底線的堅持、需要對違章事件說“不”的堅持。因此不能、不敢拉下情面進行安全管理，則南方中集的安全文化無法建立。此外在安全管理上我們各級幹部要敢於堅持原則、敢於管理，敢碰後進員工，以公司利益爲重，唯有如此公司的安全管理機制的運轉纔是有效的，在安全管理的競爭上，在生產經營的基礎上，我們才能戰勝同行業的競爭對手！
《以奮鬥者爲本》4.4.3中寫道“在不斷改良中前進。變革本身是不可能停止的，……，優中選優是不正確的，因爲我們不知最優在什麼地方，我們需要的是實用。（來源：任正非與IFS項目組及財經體系員工座談紀要，20xx）。”這是華爲管理者面對變革的正確態度。
20xx年中集導入豐田精益安全體系，初期基本照搬了豐田公司現場執行的全部活動與制度體系，懷揣對新事物的好奇，各企業都推行了這套體系的建設，精益安全體系對於各公司安全管理能力的提升有一定的促進作用。但隨着推行過程中問題的逐漸暴露，出現了否定精益安全的聲音，我們應該如何對待變革，我想我們需要的是學習華爲對待變革的態度，我們應該不斷優化完善精益安全體系，促進精益安全體系的落地、運行，確保公司順應企業發展需要，提升安全管理的水平。
精益安全體系的問題與落地，需要我們直面精益安全推動的問題。現場一日安全員活動“形式化”嚴重，檢查記錄表中每項檢查的結果都符合要求，但現場真的都符合要求嗎？危險隱患提案活動是否應該對每個現場員工提出隱患的數量設定標準？生產線12小時連續生產，一線員工是否有時間進行安全檢查？是否能夠提出並有足夠的資源完成隱患整改？安全管理板的內容是否都是有用的信息？
以上活動需要考慮現場的實際情況，並進行必要的改變，調整不切實際的要求，這是檢查各級安全管理者對待公司安全管理變革是否有正確態度的試金石。同時精益安全的制度、活動需要在現場認真試行，推進過程中及時調整活動方式，與員工達成活動開展共識。經過實踐檢驗的變革纔是正確的變革，在現場可以真正運行的改善才是真改善！
以奮鬥者爲本讀後感3
常常驚歎於一個公司的強大、一個人的成功，但驚歎過後除了繼續享受着他們給帶來的生活便利，卻很少思考他們成功的原因。其實他們也是從“小白”開始創業，他們的公司也經歷過寒冬，但是他們都能夠打破僵局，通過改革破繭成蝶，使公司越發強大。
華爲就是這樣的例子。
接觸華爲源於華爲智能手機，之後瞭解到華爲“麒麟”芯片可以和蘋果、三星等科技強企三足鼎立，進而又瞭解了任正非這個充滿傳奇色彩的人。而當我讀過《以奮鬥者爲本》這本書時，才真正開啓了對於華爲公司的認知。
這本書以華爲基本法爲基礎，結合各種講話紀要彙編而成。書中的每一條經驗都是華爲發展道路上總結的精華，華爲說：以奮鬥者爲本，就是在說以勞動者和投資者爲本，他們都是爲華爲努力奮鬥的人。什麼是奮鬥？能夠爲客戶創造價值就是奮鬥。是的，華爲重視客戶，華爲說，天底下唯一能給華爲錢的只有客戶，企業要活下去就得爲客戶服務，所以華爲把活下去作爲企業發展的硬道理，把爲客戶服務作爲公司的發展方向。
華爲找到了發展方向，不斷昇華人力資源管理體系。在任正非的眼中，企業的良性發展管理第一技術第二，只要有一流的管理，即使技術二流也會進步。華爲希望自己的管理模式能夠推動員工對工作的積極性，能將管理應用到管理上，能區分和優化人才，充分調動華爲十幾萬員工的力量，使華爲所有員工能夠做到力出一孔、利出一孔。當員工把力量集中在華爲、全部獲利在華爲的時候，那該有怎樣的凝聚力？
華爲的發展並不是幾段文字能夠概括，華爲的精華也不是一本書能夠讀懂。事實上任何公司的生存都有值得深思的道理和值得學習的精華，凱嘉集團（義棠煤業）的發展就有着七十年的風雨歷程。讀這本書，更多的是學會汲取華爲先進管理辦法，因地制宜，取長補短。華爲公司重視員工的貢獻，而我們凱嘉集團也是如此。作爲普通的凱嘉員工，我們有責任、有義務爲凱嘉的發展做出貢獻。做爲凱嘉年輕力量的一員，我們更應該發揮自己年輕人的朝氣，將新思想、新思路、新風貌展現給集團，像華爲一樣，用新鮮血液打破公司固有的平衡，新員工老員工相互激勵向上發展，達到華爲的新高度。
“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”作爲基層人員，我們的努力只有在基層開始沉澱，纔有被認知的一天。從小事錘鍊自己，加強“知本主義”的觀念，調整心態，共同奮鬥，讓自己大有可爲！
