案例分析範文
案例分析如何寫，下面本站跟大家分享 案例分析如何寫。提供參考，歡迎大家閱讀。
篇一
2005年3月15日，上海市相關部門在對肯德基多家餐廳進行抽撿時，發現新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調料中含有“蘇丹紅一號”成分.16日上午，百勝集團上海總部通知全國各肯德基分部“從16日開始，立即在全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產品，同時銷燬所有剩餘調料。”
3月16日下午，百勝發表公開聲明，宣佈新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調料中含有“蘇丹紅一號”，並向公衆致歉。百勝表示，將嚴格追查相關供應商在調料中違規使用“蘇丹紅一號”的責任。
肯德基中國公司的部分產晶，含有蘇丹紅事件在經歷了近兩週的檢測和調查後，肯德基所屬的中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾2004年3月28日正式公佈調查結果：經過各級政府在不同城市對不同原料進行抽檢，確認所有問題調料均來自扛蘇宏芳香料(崑山)有限公司供應給廣東中山基快富公司的兩批辣椒粉。中國百勝餐飲集團向全國消費者保證，肯德基所有產品都不含蘇丹紅。
肯德基公司此次由於蘇丹紅問題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱，針對蘇丹紅事件的教訓，中國百勝餐飲集團決定採取三項措施防範部分食品生產供應商不能嚴把食品安全關帶來的隱患：一是將在過去的基礎上加強原有的檢測能力，投資200萬元建立一個現代化食品安全檢測研究中心，對所有產品及使用原料進行安全抽檢，井對中國食品供應安全問題進行研究。二是要求所有主要供應商增加人員，添購必要的檢測設備，對所有進料進行食品安全抽檢。三是強化選擇上游供應商的要求標準，嚴防不能堅持食品安全的供應商混入供應鏈。
請認真閱讀上述資料，回答以下問題?
1.面對“蘇丹紅一號”事件給肯德基帶來的環境威脅，百勝集團都採取了哪些對策?試用市場營銷學的有關原理評價這些措施。
2.通過這起事件，你認爲企業的營銷活動在與其營銷環境的適應與協調過程中應注意哪些問題?
回答本題應包含一下要點：
1.環境包含機會和威脅兩方面的影響作用，分析環境的目的在於發現機會，避免和減輕威脅。
2.企業對於環境不是無能爲力的，企業在分析環境的基礎上，可以增加適應環境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環境
3.本案例中，百勝集團面對威脅，採取了以下措施：
(1)停止銷售含有蘇丹紅的產品，銷燬剩餘調料;
(2)公開致歉，追查責任;
(3)公佈檢測結果，並保證其所有產品都不含蘇丹紅，
(4)制定措施，消除隱患。
上述措施均屬於減輕策略的範疇，通過這些措施，企業逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費者的信任。
4.在錯綜複雜、動盪多變的營銷環境中，企業必須不斷打造自己的核心競爭力，增強應變力，隨時把握環境動態，及時發現問題，迅速、妥善地解決問題，才能夠避免和減輕環境威脅，使企業健康發展。
篇二
“去中間化”“消滅中間商”已經成爲這個互聯網時代的主流聲音，但是大連大雷物流貿易有限公司總經理、中國調味品經銷商商會會長劉大雷卻不這麼認爲。
在他看來，作爲廠家與終端的中間環節，經銷商的連接價值恰恰是其最大的價值，這種價值是任何企業、任何時代都取代不了的。
大雷物流貿易有限公司成立於2003年，主要從事調味品的代理，起初憑藉自身的物流服務能力贏得了家樂福、沃爾瑪等大型KA賣場的合作，並跟隨它們的腳步快速將網絡遍佈東三省。但隨着現代渠道的不斷髮展，大型賣場特別是國際KA系統如沃爾瑪、家樂福等在東北地區也完成了區域性總倉的建立。面對這一變化，劉大雷對公司網絡的整體佈局進行了調整，各地分公司的職能從客戶開發、物流配送轉變爲日常的市場維護。但是沒過多久，隨着市場發展，成熟品牌和成熟產品的利潤逐漸降低，整個經銷商羣體再次面臨轉型的抉擇，但與上次的情況不同，這一次僅僅靠內部調整是不夠的，必須尋找新的突破點。
經銷商做品牌更有優勢
這個突破點後來劉大雷找到了，就是“品牌化+平臺化”。爲什麼選擇這個方向轉型?劉大雷的解釋是經銷商做品牌比廠家有優勢:第一，經銷商長期服務終端、直面市場，比廠家更瞭解終端商和消費者的需求，知道市場的需求點在哪裏，尤其是對於調料這種區域性很強的產品而言，這一點非常重要;第二，經銷商的渠道開發和服務維護能力是廠家不具備的，尤其是與夫妻小店的點對點對接能力，廠家談一單銷售沒有管理，而經銷商本身就有導購員、理貨員，所以無論是推大單品還是促銷都有優勢;第三，成熟品牌由於渠道費用的增長，給予終端的利潤越來越低，而新創品牌卻不一樣，還有很高的利潤空間，這對於終端拓展來說很有說服力。
當然與廠家相比也有劣勢，那就是產品。不過在劉大雷看來，這也不算問題，因爲可以用自己的渠道資源換取優質廠家的合作，進行貼牌生產。劉大雷創立的調味品品牌叫“中調”，定位於中高端調味品，採用的就是代工貼牌模式，自身只負責品牌的運營和渠道維護，目前已經有榨菜、醬油、醋、麻油、腐乳等300個產品品類。
爲什麼劉大雷能建立起這麼龐大的渠道資源?這就得說一下他的另一個轉型思路——平臺化。他認爲，作爲個體的經銷商都是分散的、力量微弱的，面對這種變局必須抱團合作，共同搭建起一個共贏的平臺。劉大雷除了是調味品經銷商，還擔任着另外一個職務，就是中國調味品經銷商會的執行會長，通過這層關係，他逐漸吸納商會會員入股成爲戰略合作伙伴，共同運營中調品牌，這些會員經銷商的渠道資源自然就納入了進來，劉大雷講，他要找的經銷商不像廠家找代理那樣只是賣貨的，而是找合夥人，通過股權的形式捆綁在一起。持股聯銷體、平臺化、扁平化、局部市場化是劉大雷品牌化和平臺化運作的幾個核心。
做品牌商選品很關鍵
對於經銷商轉型品牌商，劉大雷認爲需要把握最關鍵的一點，那就是產品，一定要品質過硬，而且形成差異化特色。比如中調在選品上非常嚴格，前期對市場和終端充分調研，瞭解他們各自的需求，然後尋找資源，再對接生產廠家，最後根據市場反饋的信息來設計包裝和定價。如何選品?劉大雷的做法就是發掘原產地的產品，比如中調的腐乳是找咸亨生產的，大家都知道王致和，其實咸亨是腐乳的原產地，比王致和還早，是受國家非物質文化遺產保護的。醋他們找恆順生產，料酒去紹興尋找生產廠家。劉大雷非常注重原產地的價值，他認爲這樣的產品本身有歷史，會說話。
