薪酬管理案例研究1：家族企業的薪酬問題
“我們公司剛剛招募的大學生劉曉月薪是3500，比我高。我的工作技能比他強得多，而且我有兩年的工作經驗!”
“小劉似乎是王主席的親戚，王總統親自招募了他……”
分析：當今有許多家族企業。在企業中工作的所有七姑姑和八姑姑甚至更加普遍。老闆面對面並付薪水是正常的。它不同於親疏。結果，許多員工開始“做多少錢，做多少工作”這種工作狀態對企業極爲不利，從人力資本的角度看，雖然企業節省了數百美元，但卻損失了數萬美元。損失。
薪酬管理案例研究2：薪酬與能力之間的平衡
“即使沒有最基本的專業技能，您正在招聘誰，爲什麼要我與他們一起工作?”
“我們沒有辦法，老闆說要控制人力成本。工資這麼高，能招到人是好事。”
分析：員工是“成本”還是“資本”?這主要取決於老闆的想法。在財務方面，員工的薪金將記錄在生產成本中。當公司將人力視爲成本時，爲了控制成本，老闆通常會試圖壓迫員工的工資，因此，他們必須容忍僱用工作技能較低的員工。爲了使員工達到合格的業務水平，企業將付出更多的時間和管理成本，而不是獲得更多收益。
薪酬管理
薪酬管理案例研究3：薪酬結構變化問題“在第三和第四次研討會之後，工資已更改爲計件工資，您將獲得與您一樣的報酬。原始的固定工作時間不計算在內。”
分析：由於地區不同，行業不同和市場條件不同，工資結構也會發生各種變化。但是，無論薪資結構如何變化，如果企業遵循以人爲本的原則，我們仍然可以建立廣泛的考覈標準，即：薪資定額+浮動薪資。目前，如何完善這樣的評估標準，首先要問自己一些關於薪資結構的問題：
1.公司支付的固定工資能否滿足相應水平員工的生活費用?例如，銷售部門的2000年基本工資沒有問題，但是相同的基本工資顯然不適合高管。
2.企業支付的浮動工資是否具有正確的激勵功能?將員工的利益與企業的利益聯繫起來是浮動工資的本質。
3.公司支付僱員的固定工資部分的組成是否合理?
4.固定工資和浮動工資在僱員總收入中的比例是否符合工作特徵?
薪酬管理案例研究4：績效評估
“公司太變態了，有必要讓每個人支付薪水的30%進行評估，如果不符合標準則要扣除錢。這是否迫使人們離開尚不清楚?”
分析：近年來，幾乎所有公司都進行了績效評估，許多公司在績效評估中設置了嚴格的扣分，但很少提及獎勵，這使員工聽到績效評估很煩人，以爲績效評估是要找到的扣除工資的原因。
首先，我們不討論使用績效評估系統來扣除工資。說我們公司使用“績效評估”等同於“績效管理”是一個明顯的錯誤。我們必須清楚地意識到，績效管理不等於績效評估，績效評估不等於工資扣除。
薪酬管理案例研究5：薪酬調整問題
“您知道嗎，聽說銷售部經理肖換了工作，但是他是我們公司的銷售精英，甚至老闆都不敢放手?”
“不是因爲這次的工資調整嗎?工資調整表是老闆確定的，說要照顧其他員工，只給肖總統增加了15%。”
分析：薪酬調整可以說是整個公司中最敏感的事情。如果調整得當，調整不當可能會導致許多問題，例如嚴重的人才流失。我們應該調整什麼?
簡單的工資調整法則只有兩個數字：20 / 80，20%的員工創造企業價值的80%，首先確定企業正在爲20%的員工調整工資，然後找出20員工百分比。設置涵蓋其餘80%員工中80%的生活成本的工資調整率，例如CPI增長率，GDP增長率，通貨膨脹率，行業增長率以及其他影響勞動力市場價格的因素，選擇一種最適合市場的比率該比率用作薪金調整範圍。
