轉眼間，我來公司已三個多月了。
回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。
也許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發展對公司的發展有所裨益，希望公司的明天走得更穩健一點，走得更健康一點，走得更遠一點。
這就夠了。
革命是爲了什麼？
革命的目的是什麼？
從歷史和實踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推翻；二是改良。
那公司招我來的目的是什麼呢？從進入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。這個問題，也許當初公司和我都沒有認真去地考慮。但這個卻是公司爲什麼請我來的根本點，也是我爲什麼到公司來的根本點。正因爲沒有考慮清楚，所以到今天，就出現一些原本就沒有必要出現的問題。
終於直到現在，公司和我，雖然沒有經過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終於知道：公司原本並不需要一個營銷總監；公司也許更需要一個又一個的區域經理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區域經理。
洪秀全，因爲不知道革命的目的是什麼，所以太平天國失敗了；
孫中山也因爲不知道革命的目的是什麼，所以孫中山也失敗了；
而只有毛澤東，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會，建立新社會，所以帶領一幫兄弟，經過若干年艱苦卓絕的戰爭，終於實現了革命的目的。
而我們呢？
營銷總監是做什麼的呢？
雖然，這個問題很簡單，但我們彼此並沒有去認真深入地溝通和探討。
就我個人來看，營銷總監無非做三種事。
一是建立、規範和強化營銷管理體系，職能側重在於規範銷售管理和品牌建設，但它往往是以犧牲短期業績着眼於持續健康發展爲前提。如果企業還沒有超越生存基礎目的的話，那聘請營銷總監還並沒有必要。這種營銷總監才真的叫營銷總監。
二是鞏固和提升銷售業績，職能側重在於市場開發和完成銷售業績，但它是往往以犧牲和透支市場爲代價，搞掠奪式開發，與老闆下達的業績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業環境裏。這種營銷總監應該叫銷售總監纔對，因爲他背上揹着兩個指標：銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監的，也只是需要這種營銷總監。
三是建設品牌和公關策劃，職能側重於品牌拉動和公關開路，但它往往是來得快去得也快，“各領風騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營銷總監應該是市場總監纔對，依*強勢的品牌拉動和公關新聞策劃，把市場在短期內轟起來，市場起來之後，能否守得住，就看企業的造化了，銷售系統能否支撐得住是關鍵。
所以，對比我們公司的現狀來看，我們並不需要營銷總監，也許更需要一些區域銷售經理。絮我直言。這正好也和當初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當初，讓我來做區域經理，也許我是不會來的，因爲我本身就在做着區域經理，而且做得很好。於是公司就以做營銷總監來打動我（這只是我的猜測，是否真的是這樣，我並不知道，也不想知道），因爲我需要一個更大的平臺來實現自己的職業理想。於是我就來了。但來了之後，公司在試用期間把我放在某一個區域蹲點使用，當然，順理成章，我也就成了一個區域經理。
這一點，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢？坦白地說，我感覺很不好，這不僅對我是一種傷害，對公司更是一種傷害。我敢肯定，我現在蹲點來*作**市場遠遠比公司直接招我來做**市場困難得多！
來自非市場的因素太多太多！
所以，不知道革命的目的來搞革命，只會把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動。
說起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的已經過去，重要的是面對將來。過去已經是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時間的浪費。所以，我只想說明一點，以後，公司想讓我做什麼，就最好明確地告訴我，我覺得能幹，我就幹；不能幹，就不幹。
不要連革命的目的都沒有搞清楚，就讓我去幹革命。
我們是盯着目標還是過程？
因爲我們革命的目的不清楚，所以，我們革命的目標也就變化莫定。
剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規範起來，加強制度化建設。於是我就開始抓營銷體系的制度化建設。但制度化建設有兩
個前提：一是需要時間；二是需要頂住業績壓力。然而，這兩點我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。
第一，任何一項新制度的出臺，肯定會破壞現有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的。
美的，推行事業部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現在，美的做得怎麼樣呢？主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。
第二，我們的制度監督者，尤其是財務系統，卻對新制度抱着一種非常呵求的態度和原則，好像，新制度一出臺，他們什麼就都萬事大吉了，只要按制度進行監控，就可以了。從來不從財務的角度進行一些分析工作，只是按部就班地控制；從來不從財務設計的角度進行一些反思工作，只是抓事後追究和處罰；如果是這樣，那財務工作就太好做了。
第三，實行新制度後，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什麼原因導致這樣的結果呢？是新制度的原因嘛？還是有其它因素？我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素？沒有啊！
第四，實行新制度後，制度中的每個人都得調整，犧牲短期業績不可避免的，
我們所能做的，就是把這種時間儘可能地縮短，而不是一點時間都不給。**分公司推行新制度，是一個月時間都沒給夠。
第五，在新制度的試行過程中，作爲制度的設計者，必須時刻跟進，隨時調整，而公司並沒有給我這個時間（我得去別的區域走訪市場，遠程跟進只能是不解近渴），卻讓制度的監督者來跟蹤，可想而知，不能跟着情況的變化而調整的新制度卻還得遭遇制度監督者的呵求（不懂銷售的監督，純從財務角度考慮），會是一個什麼結果。
在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。
大家都在盯着過程，就忘了我們的目標。
就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看着終點，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看着自己走的每一步，走一步回頭看一步，結果是又慢又彎曲。
其實，*總，您的心情我完全以理解，您也並沒有錯。
也許錯就錯在我們實行新制度的基礎還不成熟，因爲對於我們目前來說，太需要的是業績，而不是管理。
但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦！因爲我這樣做的結果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣！
而我們千變萬化的目標調整，卻也是讓我無所適從。
一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國；一會兒是走訪區域市場，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升；一會兒，又讓蹲點**區域上海，兼顧**大區；一會兒，又讓我就只做**市場？下一步，又不知道是什麼？
我成什麼啦，我？
短短三個月，就讓我來做這麼多事情，能有一個結果嗎？就是三個月，能做好一件事情，都是不容易的。
於是乎，在這種變化的目標中，自然而然的，從關注我的目標（目標太多變化太快根本無法關注）就變成盯着我的過程啦！
沒有目標的過程，又會是什麼樣的呢？我急啊？我有力都使不上？
而這本身，就是一種本末倒置。於是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好的結果來。
體系的力量在哪裏？
爲什麼前幾年風光的國內家電企業，尤其是彩電行業，爲什麼到現在卻整體虧損？
爲什麼前幾年風光的國內保健品企業如此NB，爲什麼現在卻生意慘淡？
爲什麼前幾年默默無聞的外資家電企業，現在卻逐漸擺脫困境從幕後走向前臺？
……
不是別的，就是體系營銷作戰的作用。
這些從打一個電話就可知道：
*總，你可以以一個普通人的身份，隨便拔打我們某一個職能部門或駐地分支機構的電話，隨便了解一些情況，保證有很多人會說，“這個我不知道”“這個不是我管的”“那個你找**吧”“那個**現在不在”……
前段時間，中國質量萬里行的一個朋友給我來電話說，前段時間，中國質量萬里行在搞各個行業的明查暗訪活動，其中抽到了我們公司。當時，抽查了總部的800免費電話和北京的服務電話，是以詢問公司總部的地址爲查詢內容，但得到的答覆很不令人如意。北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總
部800電話也是很長時間纔有人接，接了電話後也是說不知道。當初，我還不相信，於是我自己親自試了一次，很讓人生氣。於是，一方面，我趕緊通知了總部和北京加強這一塊；另一方面，趕緊與我那個朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公佈了，免得影響不好。經過一番周折，花了不少關係和資源，最後終於搞定了。
這些，我沒有說，又有誰知道呢？（其實，我是個很能說的人，只不過，現在我更加嚴格要求自己做了之後再說，甚至做了都不說！）
我想：
如果我們每個人都能把工作當成自己的家庭一樣經營，盡心盡力，還有什麼搞不好的呢？
如果我們每個人都能像天堂裏的人一樣，相互幫助，我們還有什麼搞不定的呢？
如果我們每個體系的人都能這樣的開展工作，那還有什麼難題解決不了的呢？
*總，還是迴歸到當初您對營銷系統的要求：業績增長50%，利潤提升50%。
但這需要哪些前提、充分和必要條件呢？
如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長50%，我們可以設想，完成上述目標還有問題嗎？我敢保證，完成上述業績絕對沒有問題；
相反，如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統的人員累死一批又一批，又能怎麼樣呢？那也很難保證能夠完成上述業績啊。
也許是銷售部門的業績很好用數字和指標來說明，於是大家都習慣於用這數字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個做銷售的，應該也能接受。但是，我們其它部門呢？
先說我們財務部門：
不是說分支機構的報告二十四小時內必須回覆嗎？但我在**區域蹲點的這段時間裏，幾乎很少看到過報告是在二十四小時回覆的？絕大部分是必須催了幾次之後才能看得到啊！我的報銷單是在兩個月後催了多少次之後才沖掉的啊！
請問全國這幾個分支機構，有哪個分支機構沒有碰到過財務部門開錯增值稅票之事？而且是經常開錯？
幾乎所有分支機構的庫存的財務數據都有問題，那是不是我們的財務制度設計有問題呢？光來事後追究處罰能頂個屁用？
我們的財務還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來看，可能連記帳都會出問題，更別談輔助決策？我們每一個新品的推出、每一個特價機的推出、每一個老款的打折，是否都經過了財務的科學計算？是否都有明確的數據分析，告訴公司決策層，這個新品可以推出還是不要推出？這個特價機可以搞還是不可以搞？這個老款可以打折還是不可以打折？都沒有啊！
薪酬標準的制定，財務部門能拿出分析數據嗎？沒有啊！
……
再說生產部門：
我們產品的生產成本爲什麼居高不下？爲什麼人家的生產成本卻只有不到我們的一半（還開稅票），而我們卻做不了？
我們產品的質量爲什麼老是出一些低級的錯誤？比如：放錯了開孔板？或者開孔板的尺寸不對？安錯了燈泡？接上電源燈不亮等等？
我們的型號很多，卻爲什麼總是青黃不接呢？老的沒有了，新的還沒有出來？
我們的型號不少，但我們產品的生命週期卻很短？匆忙上市又匆忙退市？
再說……
不說了。
原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結合起來使用，我們纔可以乾點事情！否則，我們只可能是做歷史的匆匆過客，被市場無情地拋棄。
體系的力量是驚人的是巨大的，孤軍作戰只會是讓“英雄出師未捷身先死”；各自作戰只會是互相拆臺只會加速企業的滅亡！
華爲有兩句話說得很好：
“我們提倡學雷峯，但絕不能讓雷峯吃虧！”
“我們提倡學焦裕祿，但絕不能讓焦裕祿早逝！”
但我們呢？
企業文化的阻力可以殺死人
曾經有人這麼說，文化的激勵作用是巨大的，是從內到外的，它會滲透組織成員的每一根毛細血管；與此同時，文化的力量殺人是無形的卻也是最厲害的，它可以像溫水煮青蛙一樣。
剛來公司時，記得有人提醒我“石總，您來之後，可要小心啊，公司裏面可到處都是地雷啊，稍不小心，中了地雷還不知道怎麼回事呢
？”
記得我當時說過一句話，“只要我是爲公司着想，對工作負責，不徇私，我想，公司領導會理解和支持的。所以，我說，就是前面有萬丈深淵，有地雷陣，我也一樣地勇往無前”。
然而，時至今日，我發現，我想錯了。
卻正如某人所說。
而我呢，卻好象“出師未捷身先死”“傷痕累累”。
也許，這就是企業文化的力量殺人於無形中。
我想，如果我的引進能換來公司的企業文化的提升，這未嘗也不是件好事。這關鍵就是*總您的英明決策啊。
我想，有了*總您的英明決策，有了大家對未來方向的堅定認識，我們上一個臺階是可能的，也是必然的。
正如聯想的柳傳志所說，做企業，就像撒土一樣，撒一層土，把它夯實，再撒一層土，再把它夯實，層層撒土，層層夯實，企業就是這樣的煉成的！
我們公司，又何嘗不是如此，我們只有不斷地引進專業人才，通過專業人才的引進，帶來一股又一股清新的職業習慣和氛圍，不斷地融合和聚合，才能形成一種良好的積極向上的企業性格和文化。
而我們呢？
留不住外來人才，留不住新聘人才，永遠就是那股舊有的習慣和勢力在堅守陣地，就算是有些新鮮空氣偶然吹進來，但最後還是被“吹”走了。
只有新進力量大或強到足以抵抗或阻止舊有勢力的進攻或蔓延，新舊文化纔可以和平共處或相互融合共同成長。
企業，也許永遠就是在那兩種文化中甚至更多文化的磨合中成長進步。任何一方的力量都不能足夠強或太弱，否則，就是一邊倒。文化的絕對壟斷性就會表現得不可一世，文化就會殺人於無形中。
記得我剛到下面的分支機構出差時，聽到很多負面語言，說什麼“我到一個市場一言不發，臨走時，就說你就這麼幹吧”，說什麼“我到市場後，就批評大家，說什麼這個做得不對，那個做得不對”，說什麼“我專挑豪華賓館住宿，住一晚就是三四百”，說什麼“我不像個領導樣子，與大家都打成一片”，說什麼……，反正，什麼說法都有，什麼語言都有，真是的，讓人哭笑不得！這哪是我啊，我是這樣的嗎？
別人不瞭解我，*總您應該是比較瞭解我的啊！
也許一個人這麼說，你會根本不相信；如果兩個人也都這麼說，你還是不會相信；但如果有十個人這麼說，你就要考慮是怎麼回事了；如果大家都這麼說呢，你還會堅定立場嗎？
如果答案是YES，我想，我終此一生爲您服務，也是無怨無悔的。
然而，有此事情的變化和調整，我不知道是您的意思還是大家的意思？
不管怎麼樣，我覺得，作爲公司高層領導（營銷總監應算是高層領導）的工作調整，公司至少應該事先和我溝通或打聲招呼吧！然而，事實上，除了*總裁助理跟我談了一下之外，就沒有其它的任何溝通啦！就算我是一個普通員工，也應該有最基本的知情權吧！我想，這也是組織對個體的最起碼的尊重啊！
可是我們有嗎？
哪有這麼隨意的啊？
就算是捏麪糰，也還需要先洗一下手啊，然後還需要用一下力啊！
還有一些事情，更是讓人無法接受。
根據公司的規定，我的費用一部分是有標準定額的，一部分是實報實銷的。在執行過程中，我所有的費用都沒有超過公司規定的標準；而且，事實上，不僅沒有超過公司的標準，反而是大大地低於公司標準。
就拿大家反應的住宿費來說吧。爲了節約費用，我基本都是找朋友關係，住宿是儘可能地便宜（我住得最低的是我住宿標準的三分之一，最高的是一半，豪華賓館之說從何而來？）；發生的一些市內交通費（打的費）也是實屬必要：去機場、業務洽談、客情溝通等，在這種時候時間和效率就擺在了第一位。但是，這些費用的發生，當初聘用協議是明文規定實報實銷的。但現在卻還要打報告才能覈銷？而且，公司在審覈這些費用時，還要打電話到當地分支機構去查詢，瞭解我是不是花了這些市內交通費？？？
*總，我會爲了這幾十塊錢的東西而這樣幹嗎？有了這幾十塊錢我能富了嗎？沒有這幾十塊錢我能窮了嗎？
*總，信任啊，最基本的信任都沒有啦！
這是一個公司對其營銷總監的最基本的信任嗎？？？就算是算作區域經理，也只有這麼點信任嗎？
在這種文化下，我們怎麼能好好地幹好工作啊！
家族制還是家族化？
家族制，到底好還是壞，沒有一個定論。把企業
不斷地做強做大了，就是好的；把企業做小做垮了，就是不好的。
所以說，能適應並促進企業發展的，纔是好的。
而我們呢？
我們在家族制這個問題上，卻有許多值得商榷的地方。
*總，除了您之外，還有許多您的親戚在企業裏，而且都在某一方面任着高職。不是說他們做得不好，也不是說他們仗勢壓人，但有一點是肯定的：*總，您不能保證他們與您都是抱着一樣的想把企業做強做大的想法，哪怕暫時犧牲些局部利益甚至個人利益，您能做得到，他們不全能做得到。
在這點上，應該說方太等家族企業是做得比較成功的。
方太最徹底地執行兩個原則：
1、口袋理論。只有自己與兒子的口袋是同一個口袋。也就是說，除了親生兒子外（只適用一個兒子，不適用多個兒子）別的任何親戚都不能進入這個企業。要麼，就單獨給他另外一個企業，讓他自己去折騰去。
2、家族制而非家族化。允許家族的人進入自己的企業，但不是家族的每個人都可以進入自己的企業，符合口袋理論的纔可以進入。這就嚴格控制了裙帶關係的產生。
而我們呢？
第一：在這點上，我們公司，雖然目前沒有大的問題產生（還好，公司現在還可以控制他們，一旦有一天，他們無法受控時，那對企業絕對是致命的），但無疑給企業的發展壯大帶來了很大隱形炸彈和無形障礙，這些問題遲早會爆發，而且一旦爆發起來，那就是不可收拾的。
第二：由於這些人的存在，給公司塑造一種公開公平公正的企業文化帶來了很大的阻力和困難。也許他們都做得很好，但大家對這些“皇親國戚”還是帶着一種另外的眼光在審視，這自然而然地對他們產生一種“偏斜”和“偏差”，從而自然而然地對樹立企業良好的“三公”文化帶來了破壞性。
第三：在創業初期，大家可以共苦，但過了創業期後，大家能否相安無事就很難說了；而且，在渡過創業期後，怎麼合理分配勝利果實，則又會是一場“剪不斷理還亂”的難斷家務；而且，更有甚者，拿了桌子上面，又開始拿桌子下面的。
這就是家族化的問題。
公司能有明天嗎？
問自己這個問題時，心中一種說不清的感覺。
從內心期望來說，我們當然希望公司越來越好，越來越發達，越來越興旺，越來越強大，越來越NB。
然而，這只是我們的一廂情願。
我們有這個充分條件嗎？
我們有這個必要條件嗎？
我們有實現這個目標的資源積累和贏利模式嗎？
我們有實現這個目標的制度保障和組織架構嗎？
我們有實現這個目標的人才儲備和人才機制嗎？
……
然而，這些我們好象都沒有啊！要有，也都只是短板。
雖然，我們有一個還算不錯的老闆，但沒有上述這些條件或條件不足，沒有很好的組織架構和人才機制，也就沒有強有力的管理水平和執行水平
