海爾近些年的發展已經引起了世界不少國家的關注，其成長史的中國特色更是成爲一些發達國家研究機構的研究對象。儘管這些研究機構是從管理技術差異的角度引進相關案例的，僅僅作爲一種數據參考，但依然表明他們對中國經營技術的重視。然而日本人並不這麼看問題，他們除了研究他們感興趣的國外企業，獲得一些技術參照之外，更關注這些異域文化背景下的企業所體現出來的精神。而這種精神關注有時會上升到國家利益的高度，以全民的眼光來看待他們認可的精神。
《首席執行官》這部影片在中國是以宣傳民族創業精神爲主要目的的，美國人不僅看不懂，也對這種帶有政治色彩的企業精神不理解。但日本人恰恰看中了這種精神，他們不僅理解，還十分欣賞。日本輿論分析認爲，引進這部電影並不是爲了瞭解異國的藝術娛樂，其更重要的意義是爲日本製造業提醒：中國是個強大的鄰居。
海爾作爲中國製造業的代表，其自身也帶有中國製造業所固有的弊病，這一點日本人能夠看出來，但他們卻透過這些弊病看到了也許連我們自己都意識不到的某些優勢。在不少外國人看來，包括家電業在內的中國製造業帶給世界的震撼往往是價格，而這種價格除了讓他們感到恐懼和無奈之外，並不能獲得他們的絲毫敬意。但是，日本人認爲，這種價格其實並不可怕，因爲中國產品的低價格優勢是中國市場要素價格低的優勢，而不是中國企業本身的優勢，在跨國企業紛紛進駐中國市場之後，他們的產品同樣可以具有這樣的優勢；可怕的是，雖然中國企業並沒有與發達國家站在同一起跑線上，但中國企業卻有一種迎頭趕上的精神，這種創業精神甚至是日本企業創業之初都不具備的。
中國企業的創業精神與經營方式給日本人帶來的震撼要遠大於中國產品低價優勢所造成的市場衝擊，日本人意欲藉助這部創業影片，引進一種創業精神以及這種精神背後所沉澱的運作現代全球企業所需的經營管理方式。
事實上，日本企業值得我們學習的地方很多，而我們的許多企業也正是因爲從日本企業身上獲得了不少經驗而有所成就的。就海爾而言，張瑞敏一直推崇的“日韓式”、“部隊進駐”式的海外發展戰略模式，就得益於日韓企業，尤其是日本企業海外發展的經驗。但是，我們在學習的同時，這些先進的企業卻也在關注我們，甚至在學習我們，這實在是值得我們學習的地方。日本企業並不害怕“中國製造”的低價格，他們害怕的是像海爾這樣的企業，這種企業能長時間地讓創業精神在組織中保持不滅，並且在競爭中找到了讓自己快速成長的經營方法。他們認爲，如果說海爾創造1000億元人民幣的銷售額是屬於企業自己的，海爾的創業精神與國際化的運營經驗卻是全世界的，那麼日本企業就應當汲取其精神，獲得其經驗。
從全球企業管理的大背景看，海爾在20年的發展過程中有四件事情具有世界意義：徹底的拜用戶主義、流程再造、速度競爭以及SBU(策略事業單元，實際上是細分單位的經營)。其實，海爾在做這些改革的時候，全球電子家電業的著名企業也都在進行結構重組，比如松下公司全球組織結構的改革、飛利浦的市場化演進等等，這些調整的一個主要核心就是怎樣讓恐龍們的龐大身軀以更快的速度適應市場。
有人認爲，這種全球電子家電業大公司羣體性的組織調整不是偶然的。目前，全球經營環境已經發生了根本的方向性轉變，以前的市場是產品短缺，現在是用戶短缺，所有產品的銷售演變成全球品牌排隊爭奪全球用戶的遊戲。那些依靠產品技術或其他優勢慢悠悠地等待用戶上鉤的時代已經結束了。
堅定地以用戶爲方向而不是以自己的能力爲方向，調整所有的流程爲滿足新的用戶需求提供超越全球競爭對手的速度，這就是在用戶短缺經濟時代所有組織內部改革的原動力。
海爾20年的創業過程並沒有創造新的產業，而是着力於將品牌做大做強，支持其成長的因素有幾個方面：用創業精神所衍生出的最爲市場化的、始終是用戶導向的文化瀰漫了整個組織，通過流程的重組創造出具有全球競爭優勢並能滿足用戶需求的速度，組織內部細分單位的經營模式讓企業保持了長久的活力，這些運營現代企業的精神與方法都是日本巨型的電子家電企業改革所需要的東西，這也許就是日本爲什麼要引進海爾精神的真正原因。
然而，從日本的角度看海爾精神，並不意味着日本的角度就一定是一個合理的角度，因爲日本的角度是以其自身所面臨的問題爲依據的，並且，這種角度除了帶有學習的目的之外，也一定帶有對研究對象不足之處的發現，並將這種發現作爲弱點進而將研究對象轉變爲競爭對手的目的。因此，從日本的角度看海爾精神之後，還應當轉換角度，返回自身。（胡立彪）
來源：中國質量報
