阿里巴巴企業經營管理，是指阿里巴巴集團在其業務運營過程中所採取的全面策略與措施。該集團秉承着創新、發展和合作的理念，通過完善的管理體系和科學的商業模式，實現了從電子商務平臺到全球綜合性科技企業的飛躍。阿里巴巴企業經營管理的成功經驗，爲衆多企業提供了寶貴的借鑑和啓示。
第1篇
14年前，它還只是由18個人初創的電子商務公司，而今已經成長爲一家橫跨電商、金融、無線通信等多種業態的 產業生態圈，旗下坐擁10餘家子公司，而其眼中最重要的資源——阿里人(員工)已經擴容到24000人。
與此同時，阿里作爲行業攪局者和顛覆者的形象卻愈加鮮明，其開放、創新的文化標籤也日益深入人心。可以說，正是這樣的企業文化使阿里能夠跨業態掀起一場革命，甚至可以說，處於如此龐雜的產業生態中，這樣的企業文化與管理就是公司的生命。
在阿里巴巴人力資源副總裁盧洋看來，互聯網產業是隻有第一，沒有第二的產業，不能吃老本。在這種情況下，自下而上的草根創新才能夠使企業保持持續的活力，背後需要的就是開放、透明、能夠讓員工保持充足自主性的文化。
不過知易行難，很多企業文化更多地被困於文本規章之中，長期束之高閣，如何使其成爲行之有效的管理工具?而企業在超常規的高速膨脹過程中，如何保證企業文化的向心力?文化管理需要企業哪些制度和體制上的匹配?請看本期案例——
2013年9月10日，阿里巴巴宣佈成立網絡通訊事業部，由旺信和來往組成，9月23日，即對外推出新一代即時通訊軟件來往，成爲其成立網絡通訊事業部後第一次產品的升級亮相。
臺前精彩亮相，幕後還有一段鮮爲人知的故事，據盧洋回憶，無線業務團隊剛剛成立的時候只有20個人，在這種情況下如果要提升到事業部，僅靠外部招聘是不現實的，因此當時的策略就是從各個子公司快速抽調，結果僅僅一個禮拜的時間，100個人就從各個業務部門集結完畢，而且前提是充分尊重了業務主管以及員工的個人意願。
如果整個公司的文化是純業績導向的話，那麼山頭主義的事情就很容易發生，每個部門都只考慮個人利益得失，那麼成熟業務對新業務的自發支持是很難實現的。盧洋說，正是基於阿里巴巴的文化土壤，新興業務才能迅速成行，否則集團業務越複雜，內部協同性就越難以實現。
文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重，2001年，強調簡單、激情、開放等價值觀的獨孤九劍在阿里內部被奉爲圭臬;2003年，阿里巴巴更是爭議性地把價值觀納入到績效考覈體系中來，而且佔到50%的權重，甚至有時候會更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現由於價值觀，而把一些精英人才拒之門外的案例，依照盧洋的話來說，原因就是如果跟我們價值觀不相吻合，一個人能力越大，那麼進來之後對組織的破壞力也就更大。
其實，阿里巴巴的文化很簡單，與互聯網的基因一致，就是開放、分享， 在盧洋看來，這種企業文化不僅能夠應對由於業務持續龐雜所可能引發的大組織病，而且能夠保證一些有利於公司發展的先進制度得以真正實施。
爲了激發員工工作的自主性，優化體系內的人力資源流轉，阿里巴巴對轉崗制度做了調整：以前都是部門主管點頭之後員工纔可以轉換工作，如今只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。
這個制度並不難想到，但是真正在企業內部實施就很困難，如果不是企業文化中的包容精神能夠被各個主管真正接納，那麼制度很容易就會妥協於現實業務發展的需求。盧洋說。
也正因此，在瞬息萬變的互聯網環境下，在多個行業掀起變革的阿里巴巴持之以恆的就是企業文化。據盧洋透露，阿里巴巴正在構建面向未來的企業形態，這將完全有別於現有的組織模式，而得以有效運轉的關鍵還在於開放和分享的企業文化。這是永遠不會變的，其他的都是方式方法、戰術層面的東西，後者是需要不斷創新的，但是文化的根是固定的。
不過強大的企業文化如何才能擺脫被束之高閣的尷尬，成爲有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虛事做實，也就是通過各種形式設置，各種程序動作使員工能夠看得見、感受得到、理解得了。
阿里味兒就是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地，事實上，許多公司都不乏這樣的設置，但是阿里巴巴的這個內網卻有不一樣的味道。在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對圍攻。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經常被員工減芝麻。(減芝麻表示不同意)
形成這樣的氛圍聽上去並不困難，就是讓員工相信他可以這樣做，其實大家看的就是高管的言行和迴應。盧洋說。
這樣的例子隨時隨處可見，在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發帖歷數前者的不公正，帖子發佈後引發了大量同事一面倒的聲援，但隨後高管及時迴應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見針鋒相對的情況下，由ceo陸兆禧出面，把hr的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現場情況同步直播給所有員工。
一切管理上的問題，包括管理者的不成熟，員工的不理解，這些都沒有什麼不可以說的。盧洋說阿里堅持的原則是即使是毒草，也要讓他長在陽光下。也正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態去參與到工作的討論和執行中。
在阿里的另外一個安排中，項目推進以共創會的形式進行，可能老闆本身就有想法了，但還是要先把問題拋出來，讓大家共同參與，經過幾輪之後形成的結論，有可能跟老闆最初設想相同，也有可能優於最初的想法。上述員工介紹說，這樣帶來的好處就是，由於是大家共同參與得出的結果，因此員工的理解對項目的理解，包括項目未來的執行上都會更順利。
也正是這些做法使得阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，有效地激發了員工的創新能力。這些設置在其他公司也可能存在，是不是能夠做實才是關鍵。盧洋說。
價值觀的量化就是做實的有效的路徑，阿里廣爲人知的六脈神劍很簡單，即客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業，但每一項都有具體的解釋和詳細的內容，而且與績效考覈能夠一一對應，比如激情一項就定義爲樂觀向上，永不放棄，這包括5個方面，喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化;熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失;以積極樂觀的心態面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績;始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響並帶動同事和團隊;不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求，前述員工介紹，1分的激情是什麼樣的，6分的激情是什麼樣的這些都有具體細則，在做績效考覈的時候，員工就要依次舉出自己的工作案例來跟考官說明。
儘管有了豐富的延展和充分的考慮，但是工作中的複雜性不是有限的文本所能涵蓋的，盧洋也表示價值觀就算設置量化的指標，但畢竟不是純科學的，但是就是通過這種方式做實了，所以管理者和員工會投入時間和精力圍繞價值觀去做更多的事情。阿里的管理者定期會跟員工做工作覆盤，屆時就可以針對價值觀的具體細則有章可循，溝通中往往會發現雙方對某一方面的認知是不同的，而這纔是阿里認爲最重要的，實際上是促進了雙方的有效溝通，在觀點碰撞和意見互換中使大家對價值觀的理解更加透徹，藉此做實企業文化，真正的學問在這裏。盧洋解釋說。
類似的方式不勝枚舉，但在盧洋看來都不是最重要的，工具也好，方法也好，都是解決問題戰術層面的問題，真正要去找的話不難;真正決定性的是出發點，有了這個前提，就算今時今日沒有好的辦法，嘗試沒有成功，但是最終也會找到。
對於阿里而言，一切規章和制度的出發點是調動每一個人的積極性和創造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來。
不過另一個問題隨之而來，解放員工是否跟管理是天然相悖的?管理不能想象成一種控制，那是工業文明時代的思維，因爲標準化流程的情況下強調的是管理效率;但是互聯網時代技術革新層出不窮，這個時候就要最大化地激發員工的自主性。盧洋表示，在當前的產業環境下，人力管理應該徹底地轉換思路，這樣才能形成全體員工的集思廣益，避免單純頂層智慧所帶來的創新瓶頸。
阿里充分滿足了員工的施展空間和創新衝動，賽馬就是很好的一個例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之後，員工就可以放手去做，集團會爲其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過賽馬成立的;在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之後擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。
不僅鼓勵員工的自由創作，而且阿里對此給予極大的耐心和包容，這樣的政策並沒有職位大小高低之分。
放任的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內部員工也有點難以置信，比如剛剛入職的一位員工不務正業，耗時8個月癡迷於與自身業務關聯不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對於雙方來說都是一種冒險：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標準裏。
對於員工的培養不是簡單依賴於一個完整的培訓體系，後者是必要的，阿里也一直在做各種方面各種類型的培訓。盧洋認爲，這些培訓只是企業員工培養的基本動作，而更關鍵的在於員工自主性的培養，我們整個制度是鼓勵創新，而且是容錯的，給員工一定的空間，實戰中的磨鍊對其成長是最有幫助的，員工在這個過程中，享受到成就感，享受到成長的快樂。
這使得阿里文化中所強調的快樂工作成爲可能，不僅是小的制度安排，在整個晉升體制上，阿里也同樣奉行自由原則，比如阿里員工的晉升並不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認爲自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考覈，員工做述職報告，評委來投票決定。
不過，自由而活躍的分子如何納入到整個組織的有機體中?員工自主性如何與企業的需求相匹配?這就需要給自由加一個前提，比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先就是在現有部門至少待夠一年，其次就是績效考覈達到一定的水平。這樣就避免員工因爲逃避而轉崗，保證真正優秀的人才流動起來，這樣纔是squo;活水squo;。盧洋說。
正如接受採訪的阿里員工所強調的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的體制和制度共同作用完成的，而在這個體系中，hr扮演着極爲重要的角色，可以說，阿里巴巴的hr是其文化管理的操盤手。
不同於很多公司中hr的定位，後者基本上是幫助業務部門完成簡歷篩選，其角色更多是偏功能性、輔助性，而在阿里，hr屬於一個戰略性的部門，其角色定位簡單地概括爲四點，就是hr跟業務在一起，能夠成爲業務的夥伴，伴成長，能夠推文化，能夠促溝通。
要達到這樣的預期，hr就必須能夠熟悉和了解部門業務和員工的需求，因此阿里的hr團隊構成也很多元化，500多人中的2/3來自於技術、產品、運營等各個業務部門，而只有少數是來自專業的hr出身。
這樣的hr能把阿里的家事料理得細緻周密，小到日常文娛，大到晉升慶祝，hr都能體貼入微地考慮到員工的需求，阿里每年的家書計劃會給所有員工的家屬寄出一份個性化定製的期刊，其上詳細介紹了該員工一年的工作情況;而在阿里設定的一年香，三年醇，五年陳的員工成長軌跡中，部門也會在關鍵成長時期第一時間爲員工送上鼓勵，比如到第五年的時候，hr會提前發郵件提醒部門主管，後者會像慶祝生日一樣爲員工做準備。
在人性化管理之外，阿里的hr也不乏鐵腕的角色。可以說，除了大部分公司hr的常規動作，阿里的hr責任更重，首先要在面試中對員工的價值取向進行嚴格審覈，避免發生用人部門急於開展工作而忽略價值觀考察的情況;而在日常業務開展過程中，阿里的hr也有一個特殊的設計，會給各個業務部門配置專人，進行現場督導巡視：跟員工談心交流，看是不是存在文化上的問題，使組織符合阿里的方向發展。正如前述員工所比喻的，阿里的hr就像一個毛細血管一樣，深入到每一個業務。即便部門業務發展良好，但是可能違背了阿里的價值觀，那麼hr也會跳出來提出質疑。
第2篇
合理地組織生產力，使供、產、銷各個環節相互銜接，密切配合，人、財、物各種要素合理結合，充分利用，以儘量少的活勞動消耗和物質消耗，生產出更多的符合社會需要的產品。
第3篇
管理始終貫穿於整個經營的過程，沒有管理，就談不上經營。
·管理的結果最終在經營上體現出來，經營結果代表管理水平。
·管理思想有一個相對穩定的體系，但企業的經營方法卻要隨着市場供應和需求因時因地而變化，但它又是靠管理思想來束縛。反過來，管理思想又要跟着經營、環境、時代、市場而調整。經營是人與事的互動，管理則是企業內人與人的互動。
管理本質上是服務，是對經營的服務，因此，管理相對於經營來說是不太重要的，不要把管理看得太過重要。如果把管理看得太重要了，反而是對經營的一個傷害。
經營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。所以經營是指涉及市場、顧客、行業、環境、投資的問題，而管理是指涉及制度、人才、激勵的問題。簡單地說，經營關乎企業生存和盈虧，管理關乎效率和成本。這就是兩者的區別。我堅持經營大於管理，因爲經營決定生死。如果做的事情本身是錯的，那麼不管管理做得如何好，其實都是沒有意義的。我們很多企業其實管理做得並不差，差的是在經營上沒有太多的變化和創新，反而在管理上不斷地尋求變化。這樣就導致了我們很多企業管理水平遠大於經營水平，而當管理水平高於經營水平的時候，只會出現企業虧損的結局，這是我最怕見到的情況。
