上司你的自我管理行爲做好了嗎？
很多人都喜歡嚴於律人，寬於律己：對他人高要求，高標準，對自己就比較寬鬆。殊不知下屬都把這個看在眼裏：上司都沒這樣做到，其實也就耍嘴炮，說說而已。這樣的做法會讓管理者對下屬的影響力大打折扣：很多人看到言行一致並且也爲自己考慮着想的人，認爲這樣的人靠譜，有帶領自己“吃肉”的可能，更願意追隨他，如果你言行不一致的次數多了，明顯大家對你的信任度會下降的，從而對你提倡的建議、說話的份量大打折扣，那麼你爲了達到你的目的，只能動用你的權力來驅使下屬，而站在現在的員工角度上看，你只會用權力驅使下屬，員工對此是非常反感且不願意長呆的。我的建議是管理者必須先管好自己言行、時間，增強自己對下屬的影響力。
不患寡而患不均——你有沒有給下屬提供公平做事的機會？
做管理久了，對員工也有分出色完成任務的員工（20%）、普通但能達標的員工（60%）和有潛力但能力尚缺、績效有點掉隊的員工（20%）。如果你把做事的機會優先傾斜給那些出色的員工，因爲這是一個你的團隊業績保障——可以幫你完成相當可觀的業績，而不用這麼大的壓力，再拿普通但能達標的員工業績衝一下，那麼指標就容易達成了。我認爲這是不妥的做法。
這問題就來了：到底怎樣做，能讓員工們都心服口服？
1.爲下屬提供公平做事的機會。做管理的目的在於把下屬帶好，幫他成長，在公司的工作中找到成就感和被尊重，順便賺錢養家活口。你不能把機會都不留給人家去做，就已經把他人的能力貼上標籤——這人能力還不夠，我給出色員工吧。
每個員工都渴望通過做事成長，並且想把事做好，完成上司的任務，雖然我們知道每個人做事的結果肯定是不一樣的，但我們要提供公平做事的機會，讓下屬知道你這麼做是讓他有成長的機會，另一個就是把團隊的氛圍搞得相對公平、公開、公正一些，這樣大家做事就有盼頭了。
2.一定要知人善用。
我們不要給下屬貼標籤，因爲我們的下屬都是在變化的，可能會成長，也可能會退步，作爲管理者與下屬保持溝通順暢——瞭解他的能力是否有變化，針對他的做事的行爲提出行動的改善建議，讓他變得更強。然後在瞭解他的能力下，考慮他的能力與這任務的要求是否匹配？能否可以完成任務？如果不能，可能要換個下屬，或者你給這下屬提一些注意事項，並且在某些範圍內的行動要經過你同意才行，而在其它範圍就授權下屬放手去幹。
管理者是否在無意中做一些傷害員工團結的事？
這個需要管理者去自檢，看看有沒有以下行爲：
1.看到自己偏愛的下屬搶業績搶單就睜一隻眼，閉一隻眼，當看不見。2.默許他們搶單的行爲，還美曰其名爲“保持狼性”的團隊。3.發現某員工有做出不團結行爲時，你不提出來，也不加以制止。這些都需要管理者在團隊日常協作中做觀察，及時發現並給予糾正，不能對這些行爲視而不見。我認爲管理者在新員工進來或者在平時的例會中，也應該加以強調，進入你團隊的價值觀是什麼？我們要與每個員工說清楚，讓他們知道這個是在這團隊就必須要提倡和做到的：團隊裏面既要有一定程度的競爭，又要相互合作。同事合作的競爭精力更應該放在公司外部的競爭對手，而非集中在團隊內部，並且你要這樣表達：大家互相多溝通，多互助，你就會多一個人幫你做事，因爲贏得同事的幫助也是一種職場生存能力，還有就是大家互相可以走得更遠。你和團隊強調你們要團隊互助，並且糾結員工不團結的行爲，那麼員工慢慢就會改善自己的行爲，從而達到理想的狀態。
遇到屢次提醒還不停止破壞團隊團結的人，怎麼辦？因爲個人能力再強，在與他溝通反饋，並沒有看到改善的時候，我認爲要把他請出去你的團隊，一個人再強，能比一個團隊走得遠嗎？沒有完美的個人，但有完美的團隊。另外也讓其它員工看到你的行動與決心，自然會守護這個互助團結的氛圍。
作爲管理者還要警惕“小白兔”類的員工小白兔式的員工是組織內部培養的，必須他們非常認可“團結”，在工作上表現得也非常賣力，但是在結果上就是做不好或者勉強達標，並且很長一段時間內，績效都沒怎樣提升。我們對他們要保持警惕：一方面要了解他所擅長的不是本崗位，是否考慮換個崗位；另一方面就是以這樣能力，是不是有必要給他人挪個地方，讓更有能力的上？管理者要注意在團隊內部，不要造成劣幣驅逐良幣的現象，一定要對下屬嚴格考覈，績效結果導向，認功勞不認苦勞。
