讀後感寫得好是可以吸引更多的人來閱讀相關的文章的，要想寫出優秀的讀後感，我們就必須認真分析書籍中的內容，本站小編今天就爲您帶來了目標戰讀後感6篇，相信一定會對你有所幫助。
目標戰讀後感篇1
對於“目標”，每個人都有不同的理解，或具體或抽象。“目標”是每個人激勵自己的工具，是企業不斷確定的新的績效，從宏觀上講就是做人、做事想要達到的境界或目的。近日讀了一本《目標》，我對於“目標”二字又有了新一層的理解。
本書的作者是以色列物理學家、企業管理大師艾利.高德拉特博士，他是“toc制約法”(theory ofconstraints)的創造者，《目標》講的是一個瀕臨倒閉的工廠廠長羅哥，在導師鍾納的指引下，如何提高生產效率，去庫存、降成本，贏得訂單，從而贏得了工廠的生存發展和自己的晉升。這是一本管理類叢書，但是，他不僅僅屈從於枯燥的管理理論，而是以敘事的方式，將管理原理深入淺出地融進工作和生活中，一步步啓發讀者和主人公一起解決工廠和家庭的問題，告訴你“目標”的真正含義是什麼，如何不斷披荊斬棘地去解決過程中的每一個問題，最終確保有效率地完成目標。
本書的一開頭，便直入主題地提出一個問題，“什麼是我們企業的目標?”成本效率?人才?高科技?高質量產品?市場佔有率?顧客滿意度?——都不是。所有這些，只是企業經營成功的根本要素，而“賺錢”纔是企業根本的目標，也就是說，沒有“賺錢”這個目標的完成，再高的企業生產率，再大的市場佔有率，再先進的設備，都不過是虛幻的空中樓閣，而實實在在的產品利潤率纔是支撐企業生存與發展的根基。釐清了目標，企業還要解決價值流中的瓶頸因素，並一直爲實現目標而不斷推進改善行動。這讓我想到了豐田汽車的精益生產。擁有八十年曆史的豐田汽車是日本全經濟的風向標，也是日本經濟發展的引擎，據20__年數據統計，囊括保時捷等高檔車的大衆集團的單臺汽車利潤率僅爲豐田的56%，是什麼創造了“豐田奇蹟”呢?美國麻省理工學院的學者們歷時五年，經過廣泛的調查研究，終於得出結論，那就是豐田的精益生產方式。精益生產的核心就是顛覆傳統的大批量生產方式，站在客戶的立場上審視價值流，排除浪費，去產能、去庫存，這與我們供給側改革“矯正要素配置扭曲，擴大有效供給，提高供給結構對需求變化的適應性和靈活性，提高全要素生產率”的方向非常契合。
縱觀我們的許多企業，在龐大的市場佔有率中，忽略了成本、利潤、價值流的關係，以大成本推動大產出，其興也忽焉，其亡也忽焉。
更爲難得的是，作者將一本管理理論書寫成了最生活化的故事。書中通過羅哥和兒子荒野探險中“排隊行進”很淺顯地揭示出“存貨、有效產出和營運費用”的概念;用孩子們玩的“火柴移動遊戲”來解釋“什麼是產能效率?爲什麼產能效率取決於最慢的一個工序，而不是我們一直標榜的最快效率”。在循序漸進的故事推進中，筆觸又推回核心管理學，幫助我們找到目標，找到我們的企業爲什麼而運轉;找到瓶頸，找到流程中限制效率的關鍵點;找到方法，找到解決問題的一系列連動機制;最終告訴我們一個道理：原來，我們還有這麼多事情沒有做好，纔會讓目標完成的稀裏糊塗。目標完成，絕不是靠運氣!
如果您想了解關於《目標》更多的事，推薦看看這本書，確定一個正確的目標，用正確地方法去完成目標，創造事業和人生的雙贏!
目標戰讀後感篇2
?目標》一書是由以色列物理學家高德拉特以小說的形式寫的一本企業管理類的小說，可能也正是這種獨特的身份和視角才鑄就了此書的不同凡響。故事講的是一個瀕臨倒閉工廠的羅哥，在面對嚴重延遲交貨，生產效率低下等問題時，如何在物理學家鍾納的指引下，通過與自己的團隊一起努力，發揮團隊精神，各司其職，找出了挽救工廠的方法，並提高生產效率，降低生產成本，最終轉虧爲盈的故事。看的雖然是小說，卻不僅僅是小說，而是企業管理的著作。
首先，提到高德拉特，當然就少不了他的約束理論（theory of constraints，toc），其基本理念是：限制系統實現企業目標的因素並不是系統的全部資源，而僅僅是其中某些被稱之爲“瓶頸”的個別資源。約束理論認爲，系統中的每一件事都不是孤立存在的，一個組織的行爲由於自身或外界的作用而發生變化，儘管有許多相互關聯的原因，但總存在一個最關鍵的因素。找出制約系統的關鍵因素加以解決，起到事半功倍的作用。管理的藝術就在於發現並轉化這些瓶頸，或使它們發揮最大效能。約束理論就是一種幫助找出和改進瓶頸，使系統（企業）效能最大化的管理哲理。文中羅哥通過跟自己兒子遠足，然後運用邏輯推理來玩火柴的遊戲，從而得到了工廠的管理問題——有效產能是由瓶頸制約因素決定的，也爲此做了更加形象，有力的解釋。
忙碌並不代表有效率。忙碌有時只是一種表面現象，和效率沒有必然的聯繫。只有在明確了目標之後，伴以專注和堅持的精神，以及不斷改進和創新的方法，纔有可能真正做到高效率。文中也通過現實證明了，只要所有環節各自能做到最好，企業整體必然會有最大改進的觀點是不正確的。所以，單單個別改進每個環節，往往事與願違，必須集中有限的資源用在整個系統的瓶頸，才能達到最大的效益。也再次證明了toc約束理論的實用性。
羅哥雖然是在鍾納的指引下渡過了難關，但他本身也是個優秀的領導者。生產線是一個龐大的系統工程，僅靠羅哥一個人是不可能完成這一工程的，更不用說提高業績了。但是羅哥善於藉助手下的力量，善於溝通，和員工一起思考，一起討論，從而讓手下也傾注全部熱情來拯救工廠，找出問題的本質。也正是因爲有了生產經理唐納凡的調度、會計劉梧的核算、史黛西的存貨控制和雷夫的電腦模擬等，才使得羅哥能夠在一個瀕臨倒閉的工廠裏，運用toc制約法取得起死回生的奇蹟。
本書中傳達的並不僅僅是toc約束法的思維理念，同時告訴我們作爲一個企業的管理者，不僅要知道需要改變那些，朝什麼方向改變，更要勤奮的思考如何改變。同時要善於處理職場中的人際關係，平衡好上下級關係，更要平衡好事業與家庭的關係。（書中也有寫到主人公羅哥與妻子之間的情感問題，已婚的同事也可以從中學習一下婚姻的經營方法。沒想到結婚還有這好處，看本書還多了一層感悟，多學一樣。）
目標戰讀後感篇3
我第一次讀了《目標》這本書，當時感到很震動。很多情節似曾相似，羅哥遇到的一些問題恰恰是製造部經常面對的難題，印象最深的就是書中提出的瓶頸理論。再看《目標》，真是收益非淺。震動程度更甚於第一次閱讀。思維隨着故事情節的發展不斷跳躍，種種舊思維中的定式逐漸被打破，很多習以爲常的東西其實在深思之後發現其實並不是以前所想象的那樣。
賺錢是企業的目標，有效產出、存貨、營運費用是工廠表達目標的三個衡量指標，生產過程的目標又是什麼呢？我覺得是解決和減少瓶頸問題。解決的關鍵是要預知瓶頸或者稱之爲預測瓶頸。如何預測瓶頸呢？首先，要建立觀測點。對於以往出現瓶頸次數較多的工程和工程能力相對較低的工程建立觀測點，根據工程能力負荷情況和以往的歷史數據情況，預測可能出現瓶頸的工程。其次，注意瓶頸出現週期。客戶需求的產品總有淡季和旺季，根據以往出現旺季的時間和需求產品的種類，預測出哪些工程可能會出現瓶頸。提前預知到瓶頸對於解決瓶頸問題和減少瓶頸帶來的影響贏得時間。
如何解決瓶頸問題呢？
1.擴大瓶頸工程的聯繫點。對於瓶頸工程互相聯繫的點認識得越廣泛、越深透，對各種條件之間的聯繫揭示得越充分、越深刻，解決問題的途徑和方法就越多，從而準確、全面地把握確定的方向；
2.根據工程特點擬定解決瓶頸問題思考角度的“清單”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重複使用，創新的方法能否適用，這樣可以填補思考的空白點，減少漏洞。
3.解決瓶頸問題後要進行總結。通過對瓶頸的產生和解決過程的總結和思考，形成新的解決瓶頸問題的清單，能夠形成標準的要固化下來；
在實際的工作過程中，解決瓶頸問題還要注意以下的操作細節：
1、追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。
所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機牀同步，以求生產週期最短、在製品最少。生產能力的平衡實際是做不到的。因爲波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產能力的穩定只是相對的。所以必須接受市場波動這個現實，並在這種前提下追求物流平衡，根據瓶頸工程的出產，協調好與之相匹配的供產；
2、保證瓶頸工程100％的“利用”。
正如《目標》一書所言：“瓶頸”上一個小時的損失則是整個系統的一個小時的損失。一般來說，生產時間包括調整準備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調整準備時間的意義是不同的。如果在瓶頸資源上節省一個小時的調整準備時間，則將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統增加了一個小時的產出，在瓶頸資源上中斷一個小時，是沒有附加的生產能力補充的。所以，瓶頸資源必需保持100%的“利用”，儘量增大其有效產出。爲此，對瓶頸資源還應採取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。
3、通過改變加工批量，加快產品流轉速度。
對於數量較大的特注品訂單，批量大小是可變的，而不是固定的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以採用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以採用不同的運輸批量，其大小根據實際需要動態決定。
4、合理地進行排產。
根據訂單需要的緊急程度和最大出產相結合的原則，對於瓶頸工程的在產和待產品進行合理而有序的排產。瓶頸工程必須按照排產表安排和組織生產，對於待產品要及時拉動。
5、編排作業計劃時考慮瓶頸工程的資源。
涉及瓶頸工程的作業計劃應採用有限能力計劃法，根據瓶頸工程的負荷和排產狀況，先安排瓶頸工程的生產進度計劃，以瓶頸工程爲基準，把瓶頸工程之前、之間、之後的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，並進行一定優化，接下來再編制非關鍵件的作業計劃。
人生本來就處於錯綜複雜的問題矩陣之中，要解決問題必須把瓶頸問題解決，如果瓶頸問題沒有得到解決，整個問題是無法解決的。解決問題的優先權就自然放到了瓶頸問題這裏，資源的分配自然也要偏向這裏。出現瓶頸問題並不可怕，通過逐個識別和消除這些“瓶頸”，使得改進方向與改進策略明確化，從而達到有效出產的目地。《目標》爲解決瓶頸問題提供了思路，生產控制如此，人生何嘗又不一樣呢？
目標戰讀後感篇4
花了差不多一週的時間快速的讀完了這本書，這本書的題材是小說，與它同種類的管理學書籍相比顯得有極強的趣味性，然後也沒有空洞的講什麼高深理論，而是以羅哥的經歷爲主線闡述了作者獨的“toc制約法”，我主要分爲；兩個部分來講述一下我對這本書的一些感想。
首先先是對本書的一個概況。這本書以小說爲題材，具有很強的吸引力和趣味性。開頭的困境——羅哥經歷事業和家庭的雙重打擊，工廠面臨倒閉，媳婦茱莉各種抱怨，還要面臨接踵而來的各種難題。中間的嘗試——羅哥聽取鍾納的建議，想辦法回答他的問題，然後自己做出各種改進嘗試。最後的成功——羅哥從荒野探險、火柴遊戲和鍾納和同事的交談中，找到了拯救工廠的方法，同時也挽回了愛妻，最後也成爲了自己的鐘納（即p387頁提出的改進什麼、朝什麼方向改進、如何改進），知曉瞭如何管理事業部。
首先是非管理的部分，我得出了這幾點：
1.在家庭和工作上取得平衡狀態，不要貶低家庭之於一個人的地位。
2.對生活中的困境要時常思考改善之法。
3.科學十分貼近於生活。它沒有一直置於象牙塔之內，似乎離我們十分遙遠，它其實滲透於生活的方方面面。
常識和目標的重要性和價值。
至於在管理學上的一些感想，我雖然修過管理學但是還是沒有一些多麼深入的瞭解，我就談一下我所收穫得吧。
1.正確明確的目標之於管理的重要性。
我們才接觸經濟學，便被告知了企業運行的目標便是爲了獲得利潤的最大化，殊不知這也是經過不斷的探尋才被認可的。例如羅哥他們纔開始便把企業目標認爲是：採購發揮成本效益、僱傭好的人才等等（書44頁）。最後經過他們團隊的頭腦風暴才得出賺錢是企業的目標，這也引領了後來的改革，說明了明確正確的目標的重要性。
2.盈利的重要之處在於增加有效產出、減少存貨和營運費用。
這個也是羅哥在鍾納的提問之下找到的，價值性十分之高。這是在荒野探險和火柴遊戲中被羅哥發現的（書111頁到143頁）。制約大家大家完成目標的可能是中途的一個環節未達目標預定的值。我覺得這一點在我們的遊戲中（gsim、啤酒遊戲和漢堡遊戲）也得到了體現。銷售出去了我們才能得到收益，故我們儘量在結束賣出我們已經生產的所有商品即增加有效產出，使中間環節的商品數的剩餘量儘可能的降到最低和不要輕易移動準備時間過長的機器等等即是降低運營費用，計算所需要的原料即是減少成本和營運費用。這些也是追求利潤最大化目標中需要做的。
3.約束理論：生產中一些薄弱環節制約了整個環節的產量產出。
例如羅哥在書中所找出的瓶頸環節ncx-18和熱處理系統等等，都制約了整個系統的產量產出。漢堡遊戲中的烘焙環節和gsim中的藍色機器皆爲瓶頸環節，制約了整個系統的產出。
4.整體觀念。將複雜的問題加以分解，將完整的流程分解成零散的基礎的個體。
這個在羅哥他們嘗試簡化問題時有提出（書332頁）。例如雷夫在提出元素週期表的發現過程中。
5.做好溝通，對改革之處要再三思量。
這我覺得是羅哥做的較好的地方，但是還是在最後他要升職的的出現了一些問題。
6.就是辨別清真正的嘗試是什麼，敢於打破一些錯誤的觀點和想法，對於權威想法敢於挑戰。例如劉梧對利益的評價方法的改善。
這本小說用蘇格拉底式的提問方法，只問問題，不直接給出答案，而是要靠自己的不斷探尋來尋找答案。和後來羅哥所發現的先提出一種假設，然後通過提出各種可能的緣故然後進行一一驗證相符，這也是重要的驗證科學試驗方法的一種。最後體現出了toc的先進性，不過這個分析也有一些不足，如沒有創新。這就是我的全部感想了。
目標戰讀後感篇5
去年我讀過的一本書《目標》，書裏所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻，對我現階段有着很大的幫助，閱讀之後結合自己讀後的感悟，得到了以下三點體會：
書中的主人公羅哥前期似乎是在進行“改善行動”——購買機器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業的目標是爲了多贏利，購買機器人並不能幫助企業多贏利，這樣的行動也只能定義爲改變，而不等於改善。反思我們的企業，大到決策，小到決定，是否有偏離目標、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時候？
小目標是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰略，是我們不能不關注的。對於我們日常的工作也是如此。否則，企業似乎總在變革、我們似乎總在創新，但效果卻甚微。只有聚焦目標，才能圍繞目標進行有效改善。那麼如何聚焦目標呢？只有認清目標，才能聚焦目標；而只有理清現狀，才能認清目標。
這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是toc思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問題導向的思維方式，但是，思維的出發點是站在系統的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現狀，發現核心問題，再圍繞核心問題，深入思考解決方案。
在生產系統內部，限制可能來自於一個工序；在企業的整個系統中，限制可能來自於一個部門或一箇中心；在整個價值鏈中，限制可能來自於企業外部的市場。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦於限制資源（或稱爲瓶頸、問題），是理清現狀的關鍵。而能否做到這一步的關鍵是跳出問題看問題，從整體的、系統的鏈條中權衡問題的輕重、緩急、對系統限制的程度。”如高德拉特所說的“我們只需要看清現實，然後很有邏輯而且精確地評估一下見到的現狀就好了。”
任何企業系統內的事物一定存在因果關係。順着因果關係就能找到導致所有問題的核心問題。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦於核心問題的。在聚焦五步驟裏的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強調了改善的目標是圍繞已經識別的核心問題。
在這裏，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強調了改善的另一層境界是持續改善。我的理解是，對組織來說，問題永遠只解決了一半，除非持續改善。解決了一個問題容易，難的是有始終可以解決問題的心態，即持續改善的心態。
當企業萌生改變的願望或渴望時，正如書中所說，“主要都是在三個條件都滿足的時候纔會放手去實施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個條件是他們很明確地看到，在現有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說，所有其他辦法他們已經都試過了。第三個條件是有一股力量推動他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書，也可能是一個課程，或者是一個顧問。
但是，當燃眉之急的問題解決之後，當初救火的痛或被火燒的痛會漸漸忘掉，這也是人性的弱點——惰性，而企業的管理離不開人，自然組織中也會存在惰性。等到新的問題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷於被動的、救火式的惡性循環。
?目標》一書的精髓遠不止於此，相信不同經歷的讀者閱讀後，還會有更多不同的感悟。
正如高德拉特所一直倡導的常識管理，也許書中所介紹的只是我們習以爲常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子裏，期望我們引起注意，引以爲用，讓它們在生活、工作和管理中產生效果，發揮更大的作用。
在實踐中檢驗理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯繫實際的原則。好的理論只有聯繫實際，才能轉化爲生產力。
目標戰讀後感篇6
鎖定目標 執着追夢（高中生讀後感）
值得慶幸的是，在偶然之際，我從比爾・蓋茨的身上找到了盼望已久的答案，陶醉在這番意味深長的`忠告裏，我漸漸領會到其中的真理。昔日的我總把目標視之爲高不可攀。如今，我知道了，我們應該做到“分解目標，循序漸進”。比爾・蓋茨16歲要賺到10000美元，結果事實見證了他的計劃，21歲要擁有自己的公司，他夢想成真。也許我們會把脖子拉得長長，滿懷焦急的心緒去眺望遠方的目標，心想一步達成。可是不行，事實證明，在分好人生的步驟後，我們就要腳踏實地，一步一個臺階地走。因爲成功容不得半點粗心。多少人半途而廢，大多是他們忽略了分解目標，看不到點滴成功的積累而導致的。因此，1%目標的實現是成功，2%目標的實現也爲成功，3%……日積月累，到達理想的彼岸，則指日可待。
追 夢
我曾迷戀於16歲的花季，目睹百花爭豔。置身在突如其來的雨季裏，我依稀記得：窗外有一隻小雞對一隻翩翩起舞的彩蝶窮追不捨。是好奇?還是執着地追夢。
“天才=百分之一的靈感+百分之九十九的汗水”。我相信，追夢的全過程是源於執着與實踐能力的支撐。記憶中，追夢的蓋茨，成績得b卻不在乎，爲了一個不能耽擱的夢想而輟學(離開哈佛)……一個人，認準了一個目標，就毫不猶豫地去付諸行動，果斷和精幹，風雨無阻。如此瘋狂地追夢，我不禁肅然起敬。令我驚歎的是：年僅16歲正就讀美國湖濱中學的蓋茨，在當時就能憑着優秀的程序編輯抓住了商機。然而，高中的我們還是父母身上的寄生蟲，社會的實踐能力差，只會紙上談兵，兩耳不聞窗外事。
但願“長風破浪會有時，直掛雲帆濟滄海”。我知道，在這充滿荊棘的路上，我應該具有豐富的科學知識，有敏銳的洞察能力，抓住機遇，執着追求。
路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”……願我們爲一個鎖定的目標去見證追夢的執着吧!
