企業預算管理制度是指企業建立的經濟管理規則，旨在通過對企業財務收支情況進行分析和預測，合理安排預算支出，實現企業穩健、高效運營。該制度包括預算編制、預算執行、預算控制等環節，有效引導企業發展方向，保障企業財務安全和可持續發展。
第1篇
2、負責招標信息網公佈的招標工程的投標工作,包括資格預審、技術標、商務標、成本等;
3、與招標單位保持聯繫,關注投標開標結果及時向公司領導反饋信息;
4、整理各工程中標結果,統計各工程標底的下浮率,以便上級做出投標估測。
5、協助完成投標文件的打印、複印、簽字、蓋章、封裝工作;
2、熟悉國家招投標政策、造價相關知識、各地區定額規則等;
3、三年以上相關工作經驗,熟悉定額瞭解工程造價、材料設備的'市場情況;
3、能根據圖紙獨立編制及完成招標文件、標底等有關的預、結算工作;
5、有較強的責任感和原則性以及溝通協調能力,並能夠承受高強度的工作壓力。
第2篇
第一條爲促進公司實現發展戰略，支持公司目標管理和計劃管理，爲公司各級管理者提供財務管理工具，發揮全面預算管理的作用，特制定本制度。
第二條全面預算管理制度是根據公司的發展戰略，以現金流量爲重點，逐層分解相關指標，對各部門下達目標，全程管理其經營活動，並對其實現的業績進行考覈與評價的內部管理制度。
1.部門負責人，指一個部門的經理，對本部門業務計劃和預算相關工作承擔最終責任；
2.預算管理委員會，也稱預算委員會，是董事會下設的專門委員會，負責預算的組織和審定工作，同時也承擔經董事會授權的部分工作；公司董事長任預算委員會主任，總裁、財務總監任預算委員會副主任，成員包括其他副總裁、相關總監及分管領導、相關部門經理等其他指定人員；
3.預算管理常務小組，也稱預算常務小組或者預算小組，爲預算委員會的常設機構，一般設於財務部門，因此在編制預算過程中，不嚴格區分預算常務小組和財務部門的職責，二者常可通用。通常財務總監任預算常務小組組長，財務管理部經理、企管信息部經理任副組長，各部門經理、預算協調員任組員。
第四條全面預算管理工作應當建立以戰略目標爲導向、業務計劃爲主線、全面預算報告爲工具、績效考覈爲保證的“四位一體”預算管理總體體系，根據企業經營和市場環境特點，建立、調整預算關鍵績效指標(按平衡計分卡體系思想設置)內容。
第五條企業全面預算是指企業一定期間各項生產經營活動的安排，把企業一年內的經營目標、經營計劃和經營活動內容用數字化、價值化、表格化的形式表達出來，然後以公司法規制度的形式下達給各級經營管理者，要求經營者必須按照預算的計劃軌道行駛，調整預算要經董事會或預算委員會審批。
1.全面預算是一種公司整體規劃和動態控制的管理方法和體系，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排。
2.全面預算的有效推行將爲公司各下屬單位確定具體可行的年度目標，同時也建立必須共同遵守的行爲規範。
3.全面預算是執行戰略過程中進行管理監控的基準和參照，也是企業業績評價的基礎和比較對象。
4.全面預算管理的過程就是企業戰略和年度目標分解、計劃、執行、控制、實現和獎懲的過程。
5.預算管理的目的在於以計劃、預算、控制、協調、考覈爲手段，管理公司生產經營活動的全過程，完成年度經營目標，最終實現公司的戰略目標。
6.預算管理是經過對企業運營的規劃、分析和數量化的系統編制，將計劃和行動轉化爲數字，它使得企業目標及過程控制得以具體化。
7.預算目標的制定爲控制績效評估及信息反饋提供標準，從而企業可以從人治轉變爲制度流程管理機制。
8.計劃和預算制定可以強制管理者提前考慮工作開展，預算質詢工作將可行性論證、部門衝突提前進行推演，預算制定過程的充分溝通可以減少操作中的隔閡，同時也明確各部門責任分工。
9.計劃和預算的編制可以協調企業資源，使企業達到資源最優化配置，並通過預算的分析調整達到利潤最大化。
10.預算管理也爲企業考覈、獎勵、激勵員工提供了依據。
第六條公司戰略、全面計劃、全面預算與績效管理的關係。全面預算管理涉及公司戰略管理、全面計劃管理、全面預算管理和績效管理四個一級流程。
1.企業首先應根據企業的願景、使命和戰略目標制定明確的戰略規劃，包括公司中長期發展戰略，並於每年分解和調整年度戰略行動計劃。
2.公司每年第四季度前進行企業評估工作，在對經營及市場情況進行分析的基礎上，根據戰略規劃和分解或者調整的年度戰略行動計劃編制公司年度經營計劃及部門的年度行動計劃。年度經營計劃應涵蓋戰略要求、年度經營目標、資源投入需求、任務(業務活動)盤點、任務安排、重大時間節點等多方面內容，以便生成公司及部門兩級關鍵財務績效指標和非財務關鍵績效指標。
3.各部門根據公司年度經營計劃及自身的年度行動計劃編制部門預算，主要包括收入預算、生產預算、研發預算、成本費用預算和投資預算等；管理與業務支持部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標；財務部門(預算委員會)彙總各部門行動計劃和預算編制現金流量預算，並進行綜合平衡；最終形成公司的財務預算，即形成損益表預算、現金流量表預算、資產負債表預算等報表預算，並得出最終公司財務績效控制指標。
4.企業各級管理層利用預算執行情況報告定期對計劃和預算的執行情況進行分析、監控及決策。其中預算執行情況報告的主要內容包括定期的經營分析、財務分析與評估報告，經營分析主要考查非財務類指標的執行和完成情況，財務分析主要考覈財務類指標的執行和完成情況；經營分析與財務分析可以分開，也可以合併，但半年和年度分析必須分開。
5.在年度經營目標執行的過程中，管理者可以藉助於各種層次、不同頻度的計劃和預算執行情況報告來監控經營進度，並通過高效的管理評估機制迅速採取相應的行動方案，及時解決出現的問題。如果有必要，可以向最高權利機構申請對計劃和預算體系及關鍵績效指標體系做出必要的調整，使預算更好地適應實際經營情況和市場環境不斷變化的需要，實現公司既定的戰略目標。
總之，戰略、計劃、預算和績效管理是一個密不可分的有機整體，應確保四者形成真正閉環運作體系。只有通過四者的高效互動，企業纔可能按預想達成既定的戰略目標。在此過程中，預算起到的是承前啓後的重要作用。一方面，全面預算是公司戰略規劃和經營計劃的細化及量化體現；另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是公司整體績效管理的基礎和依據。管理層應通過提高計劃與預算的效率，並建立相應的績效管理，使公司的各項經營活動更好地體現公司戰略規劃的要求，提升企業的核心競爭力。
全面預算管理應遵循“沒有業務就沒有預算，沒有預算就沒有業務”的剛性原則。“沒有業務就沒有預算”指編制預算之前應制定相應的業務工作計劃，沒有工作計劃就沒有預算；公司年度行動經營計劃對應公司年度預算，部門年度行動計劃對應部門年度預算；預算是對工作計劃的數字化和價值化，工作計劃應對預算金額提供合理依據。“沒有預算就沒有業務”指業務的發生和業務支出以預算爲基礎，沒有預算或者超出預算的，應對業務發生的必要性、可行性、經濟效益性等進行評估，申請追加預算，報權限領導和機構審批，否則不允許支出。
1、全面預算管理與企業經濟活動控制的關係。全面預算管理是內部控制制度的重要組成成分；控制經濟活動是全面預算管理的一項基本職能。
(1)通過預算編制過程控制，可以預先控制哪些經濟活動發生或不發生；
(2)通過預算執行過程控制，可以允許或不允許哪些經濟活動發生；
(3)通過預算考覈過程控制，可以瞭解哪些經濟活動已經或尚未發生；
(4)通過預算評價過程控制，可以知道哪些經濟活動應該或不應該發生；
(5)通過預算獎懲過程控制，可以激勵或約束經濟活動的發生。
(1)計劃和預算的聯繫和區別：計劃和預算都與整個企業有關，注重未來；不同的是計劃主要是用文字來描述的，預算則對未來的認識用數字和價值來描述；
(2)預算與計劃融合：計劃是預算的前提，沒有計劃就沒有預算，預算是對計劃的數字化和價值化並納入財務管理體系。計劃目標與預算目標具有本源一致性，預算目標制定後，要層層分解，各環節緊密結合很重要。評估計劃是否可行，是否要對計劃做出調整等，都要發揮財務管理的職能，編制時時行數據彙總平衡，執行中收集準確、完整的基礎數據，與預算數據做出對比分析，科學的決策。
預測是對市場趨勢的理性預期，預算是基於預測提出的對策性方案、計劃的數量表述，是對未來收入、現金流量和財務狀況進行的預測量化。
財務管理是對企業中籌資決策、投資決策、資金流轉活動的管理，財務預算最初是管理會計的一個工具，財務預算髮展爲全面預算後雖然已經超出了財務管理的範疇，但其核心仍是現金流量和財務指標的控制，各項戰略指標和其他管理指標最終都可以從財務指標體系體現出來；全面預算也爲總經理和財務部門提供了加強業務過程中的財務管理提供了工具。
全面預算管理是企業運營管理的重要組成部分，它與企業中其他相關業務管理如生產管理、銷售管理、採購管理等的共同作用才承載了企業管理的成功，爲了避免全面預算可能更多關注財務目標而忽略非財務目標的弊端，在年度經營目標設定時應按平衡計分卡體系思想設置目標體系，堅持計劃與預算並行的管理，不能只做預算不編計劃。
第八條實行全面預算管理應加強預算風險控制，主要包括經營風險和合規風險。
不編制預算或預算不健全，可能導致企業經營缺乏約束或盲目經營；
預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業資源浪費或發展戰略難以實現；
預算缺乏剛性、執行不力、考覈來嚴，可能導致預算管理流於形式；
預算調整、下達未經適當審批或越權審批，可能因重大差錯、舞弊行爲而導致損失；
考覈結果、獎懲不公平、不合理，造成預算失去其應有的權威性和嚴肅性，導致預算控制流於形式。
預算編制、執行和控制不符合國家法律法規和企業內部規章制度，導致外部監管部門和機構的質疑；
預算調整、考覈和控制不符合企業的相關規章制度，導致企業員工的工作積極性下降。
第九條爲有效控制風險，全面預算管理應有嚴密的程序性，需要做到：
2.以企業經營發展戰略分解的年度目標爲依據編制全面預算方案；
3.預算管理機構設置科學、合理、健全；必須有強有力的領導人管理預算工作；職責分工明確，不相容崗位分離；
4.建立有效的預算啓動、編制、執行、分析、調整、考覈、評估控制流程，各環節清晰嚴密，防止工作扯皮；
第十條全面預算管理體系是企業戰略管理體系的重要組成部分，由目標管理體系、計劃管理體系、預算管理體系、考覈管理體系等組成。預算文件包括企業評估報告、資源盤點報告、任務盤點報告、各類經營計劃、預算表格、預算及預算差異分析表格、預算制度、指引和編制表格說明組成，根據公司經營活動的前後銜接、相互關聯、有序排列形成一套完整的報告和報表體系，它體現了公司對未來經濟活動的預測能力，通過實際經營結果與預算進行對比分析，可以對公司的經營活動實行全過程控制，保障公司經營目標的完成，促進發展戰略的實現。
增量預算是把前一年度實際發生數作爲基數，以預算年度企業內外部環境對業務的影響程度作爲調整依據進行編制預算的方法。“承認過去發生的是合理的”是使用增量預算方法的前提條件。適用於影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標；合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因。
零基預算“只考慮未來需求，不考慮歷史慣性”，以零爲起點對預算期內各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預算，一般適用於預算編制基礎變化較大的預算項目。適用於以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制；但使用週期不宜過短，否則會增加工作量。
彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關係編制的預算，一般適用於與業務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。適用於變動成本費用預算的編制；變動成本費用的劃分，對於某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制。
固定預算，又稱靜態預算。是以預算期內正常、可實現的某一業務量(如生產量、銷售量)水平作爲惟一基礎，以上期實際業績爲依據，以單一的會計年度爲預算期，確定各項預算指標數據的方法。固定成本費用預算的編制通常適用固定預算編制方法。
概率預算指對在預算期內不確定的各預算構成變量，根據客觀條件上，做出近似的估計，估計可能變動的範圍及出現在各個變動範圍的概率，再通過加權平均計算有關變量在預期內期望值的預算編制方法。適用於預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制。
定期預算，也稱爲階段性預算，是指在編制預算時以不變的會計期間（如日曆年度）作爲預算期的一種編制預算的方法。適用於固定資產、部門費用、諮詢費、保險費、廣告費等預算的編制。合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量。
滾動預算，又稱連續預算或永續預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離開，隨着預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向後滾動，使預算期始終保持爲一個固定期間的一種預算編制方法。適用於定期預算以外的指標預算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬着手滾動預算工作。公司全面預算管理在實行兩三年後應採用滾動預算編制方法，並進行動態的考覈，始終保持預算的完整性、連續性，在動態中把握企業的未來。從而使管理層保持對未來一定時期的生產經營活動作周詳的考慮和全盤規劃，保證企業的各項工作有條不紊地進行。
第十二條公司的預算管理組織機構包括股東會、董事會、董事會下設的預算管理委員會及其預算常務小組、財務部門、經營分析會、預算分析會以及預算責任體系。
第十三條根據公司法規定，股東(大)會是預算的權利機構，負責審議批准公司的年度財務預算方案、決算方案；爲提高決策效率，股東(大)會閉會期間可授權董事會行使預算的決策權。
第十四條控股公司董事會是預算管理的決策機構，在預算組織機構中居於核心地位，負責批准預算管理的制度和流程指引、確定年度經營目標、預算目標和部門及成員企業的業績合同，審議和批准全面預算方案、預算調整方案和年度財務決算、預算考覈方案、預算考覈結果及其他相關重大事項。
第十五條預算管理委員會是董事會預算管理工作的執行機構，以預算專項會議的形式審議或審查各項預算事項，聽取預算實施結果的分析彙報。預算管理工作由預算管理委員會統一規劃、統一標準、統一管理。預算專項會議由公司總裁主持，各副總裁、部門總監、相關部門經理、子公司負責人蔘加會議。預算管理委員會在財務部門設立預算常務小組負責日常工作。
1.組織公司有關部門根據中長期發展戰略，討論分解戰略目標爲年度經營目標，並擬定具體的年度經營目標體系報董事會批准；
2.審定公司預算組織、規劃、編制、控制的指導原則、編制方法和程序；
3.組織召開質詢會，對各部門提交的經營分析、行動計劃、預算草案和財務彙總平衡的財務預算(公司整體預算)草案提出質詢，並就必要的修改與調整提出意見；
4.根據公司的年度經營目標和年度經營計劃，審議公司年度預算；
6.將董事會最終批覆的公司預算下發各預算單位執行；
7.每季度末聽取公司預算執行情況的彙報，審議各部門提出的預算調整方案；
8.定期檢查和分析預算執行情況，聽取財務部門及其他部門的彙報，提出改進意見，督促預算管理目標的實現；
9.制定預算考覈管理辦法，組織落實各項考覈工作並在每年年初向董事會提交上一年度公司及各下屬企業預算考覈情況及獎懲方案；
10.在董事會的授權下審定超預算申請，報董事長簽發；
第十七條公司總裁是全面計劃和全面預算編制的第一責任人，負責組織相關部門根據董事會或預算委員會確定的年度經營目標編制經營計劃和預算草案報董事會審批，並根據審批後的計劃和預算組織執行。
第十八條人力資源及企業管理中心爲全面計劃管理的牽頭部門，其他部門應予以協助配合。在總裁的領導下，主要職責包括：
1.負責全面預算的啓動、計劃、推進、協調和考覈工作；
2.負責組織各部門開展企業評估，進行內外經營分析，進行資源盤點和任務盤點；
3.負責公司年度經營計劃的彙總編制，編制本部門行動計劃，組織各部門編制各部門年度行動計劃；
第十九條預算常務小組，通常與預算部或者財務部門合一辦公，是財務預算編制部門，在財務總監的領導下，負責全面預算的.總體彙總和平衡，其他部門應予以協助配合。主要職責包括：
1.根據公司的年度經營目標和計劃，制定、修改公司的預算政策、預算管理的具體措施和指引，預算的表格體系等，報預算管理委員會批准實施；
2.向其他部門傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門的業務預算編制；
3.根據預算的編制原則，平衡各部門的業務預算，編制公司的財務預算草案；
4.召開各部門預算編制會議，與企管部門共同檢查確認預算編制進度，組織討論平衡預算，並報預算管理委員會審批；
5.按預算管理委員會的要求，組織和監督財務預算實施，具體跟蹤檢查預算實際執行情況；
6.預算執行完畢後，按要求及時形成預算執行反饋和差異分析報告，月度預算提交預算執行差異反饋給各部門，季度提交預算差異分析報告給各部門和預算管理委員會，提出預算考覈方案；
7.對預算調整進行審查，有權拒絕不符要求的預算調整申請；
8.協助預算管理委員會協調、處理預算執行過程中出現的問題。
第二十條公司的各部門及各子公司(各級責任中心)全面參與公司全面預算工作，與並具體負責本部門預算管理工作，主要包括以下內容：
1.實施部門評估，進行資源盤點和分析，進行任務盤點；
2.擬定部門年度行動計劃，協助企管部門編制公司年度經營計劃；
3.各自業務預算的編制、執行、分析、控制、監督等工作；
4.配合財務部門做好公司財務預算的綜合平衡、協調、分析、控制等工作；
5.部門負責人和預算協調員參與公司財務預算工作的全過程，部門負責人對本部門預算執行結果承擔責任；
6.組織落實執行計劃和預算，對結果負責，接受預算委員會、財務、人力資源、審計監查中心的監督和考覈。
第二十一條子公司總經理(或履行類似職責的負責人)負責按本制度的要求組織本公司範圍內的年度計劃和預算的編制，並配合控股公司編制合併的計劃和預算。
1.按預算控制目標：分全面預算、重點預算和一般預算；
2.按預算控制期限：分長期預算、中期預算和短期預算；
（1）公的年度預算期限爲公曆當年1月1日至12月31日，它是以公司的年度經營目標爲依據，年度預算的編制以銷售預算爲起點，編制全年的銷售、生產、採購、費用、資本性支出等預算，組成年度預算。年度預算總目標分解落實到每個季度和月度，列出月度目標，便於月度檢查，季度調整，以確保年度目標的實現。年度預算是制定月度目標的重要依據。
（2）月度預算的期限從當月1日至當月最後一天。根據年度預算和月度經營情況，編制月度資金預算，用於公司的資金平衡和費用管理。
（3）長期預算是公司未來３～５年的發展規劃性預算，是公司中長期戰略的數字化，長期預算是制訂短期預算的重要依據。公司在年度全面預算體系基本建立之後啓動長期預算的編制工作。
5.按預算內容：分業務預算（也稱經營預算）、資本預算、籌資預算、財務預算，通常四者合一編制報表預算稱爲總預算；
6.按預算管理功能：經營預算和管理控制預算兩類，分爲整體預算、部門預算、項目預算三個層次；
7.按預算項目：資本專項預算、銷售專項預算、研發預算等專項預算；
8.按預算指導性質：指導性預算（戰略預算）、操作預算；
9.按預算形態：貨幣形式預算、非貨幣式預算。非貨幣運算往往是計劃的一部分。
第二十三條全面預算工作的起點是年度經營目標，年度經營目標未定則預算無法啓動；銷售預算是其他預算的編制起點；財務預算包括利潤預算、現金流量預算、資產負債預算等是全部預算的綜合反映。具體預算所包括的主要內容結構圖。
1.一致性原則：一致性原則包括目標一致性和計劃一致性。
2.全面性原則：做到橫向到邊、縱向到底、領導主持，全員參與，全員控制；
3.剛性原則：年度預算總額具有剛性，除非極特殊情況不得突破，月度出現差異一般不進行調整；如需調整，需編制補充預算，審批流程與編制發佈相同；
4.適度性原則：實事求是，防止低估或高估預算目標，保證預算在執行過程中切實可行。預算管理可以建立適度的彈性預算機制，當預算假設和企業的經營環境發生重大變化時，在控股公司統一規劃下，可在年中對預算進行一次調整；
5.權利義務對等原則：預算必須堅持誰做事、誰預算；誰控制、誰預算；誰花錢、誰預算；誰受益，誰承擔；先預算、後做事；無預算，禁付款等原則；
6.持續改進原則：嚴控各項成本費用支出，強化投入產出、運作效率的理念，推進精細化預算與覈算；各項財務指標的目標是持續改進，提升總體盈利能力；
7.獎罰分明原則：定期考覈，有獎有罰。公司績效考覈應以計劃和預算爲基礎進行，不得業務與績效兩張皮，年終總結兌現績效考覈方案。
第二十五條預算編制可根據項目的不同，綜合運用基數法、因素法、定率法、定額法、趨勢分析法、比率分析法等預算編制方法。各企業在編制預算時，應結合實際情況選定編制方法，並在編制說明中加以註明。通常，固定成本、人工成本預算、期間費用預算可以採用基數法編制；銷售預算、生產預算、採購預算及銷售成本預算應綜合採用因素法、趨勢分析法、比率分析法進行編制。企業應保持預算編制方法的連續性和預算指標的可比性。
第二十六條公司的預算編制採用表格式，並需附有預算的編制假設及編制說明（詳見預算編制指引附件）。
1.公司年度全面預算的編制實行全員參與、上下結合、分級編制、分類彙總、綜合平衡的方式編制。各部門對各自歸口的業務做行動計劃和預算，並對預算編制負責，公司對各部門予以監控審批。
2.企業預算編制應當按照先工作計劃，再經營預算、資本預算、籌資預算，後財務預算的流程進行。各預算執行單位可按所承擔經濟業務的類型及其責任權限，編制不同形式的經營預算，但必須編制統一格式的財務預算，以便編制控股公司合併的財務預算。
經營預算，是反映預算期內可能形成現金收付的生產經營活動的預算，包括銷售預算、生產預算、製造費用預算、生產成本(開發成本)預算、期間費用預算(銷售費用預算、管理費用預算、財務費用預算)、其他業務預算等。
（1）銷售預算是公司銷售各種產品或者提供各種勞務可能實現的銷售量或者業務量及其收入的預算，依據年度目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產品結構以及市場價格編制。
（2）生產預算是在預算期內所要達到的生產規模及其產品結構的預算，是在銷售預算的基礎上，依據各種產品的生產能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制；包括直接人工預算和直接材料預算。對於房地產類子公司生產預算可稱爲開發預算，是公司根據銷售預算和公司庫存情況制定的項目開發計劃，包括開發項目情況、開發產品構成、開發進度計劃、規劃設計計劃、工程施工計劃、採購計劃、成本結算計劃等構成。
（3）製造費用預算是在預算期內爲完成生產預算所需各種間接費用的預算，主要在生產預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執行情況，根據預算期降低成本、費用的要求編制。房地產類子公司製造費用預算爲開發間接費用預算，是與項目部現場管理相關的費用（不是所有項目都有），作爲開發成本預算的一部分，但應由人力資源和企管部門負責編制。
（4）產品成本預算是公司在預算期內生產產品所需的生產成本、單位成本和銷售成本的預算，主要依據生產預算、直接材料預算、直接人工預算、製造費用預算等彙總編制。對於房地產類子公司產品成本預算即開發成本預算，包括房地產項目的土地徵用及拆遷補償費用、前期工程費、建築安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費、開發間接費用等。開發成本以項目爲平臺設置目標動態成本，然後根據開發計劃分解進入公司年度經營計劃和年度預算，開發成本預算由成本管理部統籌開發、設計、工程等部門編制。
（5）採購預算是公司在預算期內爲保證生產或者經營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據銷售預算、生產預算、期初存貨情況和期末存貨經濟存量編制。房地產類子公司採購預算分兩類，一類是屬於開發成本預算的應進入建安成本的採購預算，根據開發計劃編制，是項目合同規劃的內容之一，由採購部門單獨編制，並納入開發成本預算；另一類是應進入管理費用計劃的採購。
（6）期間費用預算是公司在預算期內組織經營活動必要的管理費用、財務費用、銷售費用等預算，在區分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎上，根據上年實際費用水平和預算期內的變化因素，結合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：研究開發費用、業務招待費、會議費、廣告宣傳費等重要項目，應當重點列示。
（7）其他經營預算，包括其他業務的收支、繳納稅金、政策性補貼、對外捐贈支出及其他營業外支出等，根據實際情況和國家有關政策規定編制。
（8）房地產類子公司項目啓動時均應以項目爲平臺編制開發計劃、工程計劃、營銷計劃、目標動態成本等生產預算、成本費用預算資料。編制年度預算的時候，相關部門應根據項目實際開發、銷售進度將項目的生產計劃分解到年度生產計劃，將項目的預算分解到年度的預算。
資本預算是公司在預算期內進行資本性投資活動的預算，包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算等。
（1）固定資產投資預算是公司在預算期內購建、改建、擴建、更新各類固定資產進行資本投資的預算，根據公司有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制。處置固定資產所引起的現金流入，也列入資本預算；
（2）權益性資本投資預算是在預算期內爲獲得其他企業單位的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，根據有關投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。公司轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現金流入，也列入資本預算。
（3）債券投資預算是企業在預算期內爲購買國債、企業債券、金融債券等所做的預算，應當根據企業有關投資決策資料和證券市場行情編制。企業轉讓債券收回本息所引起的現金流入，也應列入資本預算。
籌資預算是公司在預算期內需要新借入的長短期借款以及對原有借款、債券還本付息的預算，依據公司有關資金需求決策資料、期初借款餘額、年度資金需求、預計利率等編制。
財務預算主要以預計資金流量表、預計現金流量表、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。
（1）預計現金流量表是按照現金流量表主要項目內容編制的反映公司預算期內一切現金收支及其結果的預算。以業務預算、資本預算和籌資預算爲基礎，是其他預算有關現金收支的彙總，主要作爲公司資金頭寸調控管理的依據；
（2）預計資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的綜合反映公司期末財務狀況的預算報表。根據預算期初實際的資產負債表和銷售預算、生產預算、採購預算、資本預算、籌資預算等有關資料分析編制；
（3）預計損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映公司在預算期內利潤目標的預算報表。根據銷售預算、生產預算、產品成本預算、期間費用預算、其他預算等有關資料分析編制。
（1）企業預算年度的基本情況：包括企業決算年度（本年度）生產經營預計完成情況；企業預算年度（下年度）生產經營基本概況；納入預算年度合併範圍的企業變化情況；預算報表編制基礎及假設前提。
（2）企業預算年度內預計實現經營成果及利潤分配情況：包括企業預算年度預計完成利潤；預計達到的生產、銷售或營業規模，及其帶來的各項收入、發生的各項成本和費用情況，對主營業務收入增減變化影響應從銷量（業務量）、銷售價格（業務價格）、業務結構變動和新增生產能力(新增項目)等角度進行綜合分析，對成本費用增減變化影響應分主要成本要素從採購成本、材料消耗費用、資產修造租賃折舊費用、財務費用、人工成本和其他運營費用等角度按價格、數量變化進行分析；企業預計利潤分配情況。
（3）企業預算年度重大投融資資金收支安排：包括預計發生新建、改擴建、外購、融資租入等固定資產支出情況；預計權益性資本支出內容和資金籌措計劃，重大固定資產、長期股權投資預計處置計劃和現金收支情況，重大股權投資的預計股利分配計劃。
（4）企業預算年度內預計資產、負債及所有者權益規模、質量及結構狀況。
（5）企業預算年度內與控股公司內部其他單位的關聯交易分析。
（6）企業預算年度績效評價指標預計完成情況和財務風險預計情況。
（7）房地產類子公司應特別關注項目拓展計劃了已有項目的開發週期控制。
第二十九條所有部門都要編制部門計劃、部門人員預算(需求計劃)、費用預算和投資(主要指固定資產需要)預算。具體分工及要求如下：
第三十條公司的年度預算編制期通常爲9～12月。計劃和預算指標及編制方法由公司於9月底前下發至各單位。各部門最終預算在10月底前上報預算小組，11月30日前預算小組編制好預算報告上報待批覆。每年預算啓動會議前，預算小組應按本制度第31條具體時間參考要求的基本框架編制詳細的年度預算工作計劃，保障預算按時開展和完成，以在每年12月底完成預算報告審批爲原則反推預算準備、編制、審覈、審批的時間要求。
1.每年9月，開始進行企業評估，企業管理部門統籌各部門對公司內外部環境進行分析，盤點公司人財物等資源，盤點預算年度主要期望成果和任務，應在9月底30日前編制經營分析及預測報告，上報預算管理委員會。
2.每年10月1-15日，公司董事會或授權預算管理委員會根據公司中長期發展戰略和企業評估結果提出預算年度公司年度經營目標，包括財務的及非財務關鍵績效指標(平衡計分卡體系)，財務指標以銷售目標、利潤目標和現金流量目標爲主，並確定財務預算編制的政策，由預算管理委員會下達各部門。
3. 10月16-31日，各職能部門按照公司下達的預算目標和政策，結合實際情況及預測的條件，編制部門行動計劃和預算方案，經部門負責人審覈的，10月31日前報企管部門和財務部門；
4. 11月1-5日，企管部門組織編制公司年度經營計劃和管理費用預算，於11月5日前報財務部門；
5. 11月5-20日，財務部門對各部門上報的行動計劃和預算方案進行審查、彙總，結合公司年度經營計劃，提出綜合平衡的建議；編制公司財務預算，包括資金預算表、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表及其他有關資料。財務在審查、平衡過程中，由預算常務小組進行協調，對發現的問題提出初步調整的意見，各部門在收到平衡意見後應在2個工作日內反饋回常務小組。11月20日前，常務小組應將經財務總監審覈的各部門計劃、預算及財務預算草案的上報預算委員會。
6. 11月21-25日，預算管理委員會組織召開全面預算質詢會，審議各部門及公司整體全面預算草案，提出修正意見，形成書面記錄；
7.各部門在預算質詢會結束的3個工作日內修改各自的行動計劃和預算並報企管部門和財務部門。
8.企管部門在質詢會議結束5個工作日內修改完成公司行動計劃報財務部門。
9.財務部門在收到修改後的年度經營計劃和各部門預算後的5個工作日內修改財務預算草案，並報預算常務小組審覈待批。
10.預算小組應於12月8日前形成最終的年度全面預算報告(包括年度經營計劃、經營預算表、財務預算表、年度績效考覈方案)報預算委員會審定後報董事會審批。預算小組應根據這一時間節點要求適當調整和壓縮前述各節點時間要求。
11. 12月9-15日，董事會審議批准的年度全面預算報告，12月15日之前下達各部門執行。企業管理部根據審批的預算報告擬定經營績效合同，在預算下發1個月內由董事會與總裁(總經理)、總裁(總經理)與各部門負責人簽訂執行。
第三十二條季度預算應遵循年度預算，月度預算應遵循季度預算。季度預算於每季上月15日前上報到財務部門，月度預算於上月25日前上報到財務部門。月度預算方案編制的具體時間要求爲：
1.每月20日，各部門在全面分析以前月度、預計未來各項業務情況的基礎上，編制下三個月的計劃，上報分管副總經理(總監)審覈，提出意見並進行修改；
2.每月25日之前，各部門將審覈後的預算草案上報財務部門。財務部門審查各部門上報的月度滾動預算草案是否符合公司目標，若不符合，返回各部門重新編制；
3.每月28日前，財務部門對各部門的月度滾動預算草案彙總平衡，編制公司月度預算草案，提交總經理審議；
4.每月28日前，由預算管理委員會召開月度預算質詢會，審議各部門及公司月度預算草案。財務部門組織各部門，根據月度預算質詢會的精神，修改月度預算草案，報預算管理委員會審批；
5.每月30日前，財務部門將經預算管理委員會審批後的月度預算方案下發執行。
1.會前準備：預算委員會提前1周下達會議議程和材料要求，各部門提前準備好年度計劃、預算草案及相關材料；
2.參加人員：公司董事長、總裁、副總裁、總監、各部門經理、其他有關人員等；
3.主要內容：董事長（總裁）介紹公司的總體經營目標、財務目標以及各單位分解目標；各部門彙報各自的計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向；董事長（總裁）明確各部門計劃修改方向；
4.會後事項：預算委員會提出預算草案修改的要求和時間表；跟蹤預算的修改，並重新彙總，重新編制公司的預算草案，報預算委員會審覈、公司董事會批准。
第三十四條公司預算一經批准下達，各部門必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各崗位。
第三十五條費用預算剩餘可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明原因，報追加預算審批。
第三十六條公司正式下達執行的預算，一般不作調整。但當市場環境、經營條件、國家法規政策等發生重大變化，或出現不可抗力的重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大差異，需要調整預算的，由責任部門提出申請。在申請獲得批准前，不得突破原預算金額限制。
1.預算收入和支出的時間調整：指預算總額不變，額度在不同的執行期間（月度和季度）可以適當調整。
2.預算的減少：預算的減少主要指營業收入、現金流入的減少和成本費用的節約。成本費用的節約一般不做調整，收入和現金流量的減少涉及年度經營目標的調整，只有符合第三十六條的情況下，纔對預算減少進行調整。
3.預算的增加：預算的增加主要指成本費用支出增加，需要做追加預算。預算應堅持硬預算原則，保持嚴肅性，除出現第三十六條情況外，平常一般不做追加，可以在半年總結的同時統一進行一次調整申請，報預算管理委員會和董事會審批。
第三十八條公司預算的調整除應以第三十六條應爲基礎外，還應符合以下要求：
2.預算調整重點放在預算執行中出現的重要的或非正常的關鍵性差異方面；
第三十九條調整預算時，由主責部門書面報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度、預算的調整幅度等，報部門負責人或子公司負責人審覈提出意見上報申請。
根據《業務審批權限及流程》的預算調整流程，財務部門對職能部門提交的預算調整報告進行審覈分析後，集中編制公司年度預算調整預案，然後報財務總監、地產業務副總裁、常務副總裁評審，提交預算委員會進行審定，報董事長審批簽發後下達執行。
對於不符合要求的預算調整申請，財務部門應予以否決。
1.預算內資金的支出，由部門經理(部門負責人)審覈、成本費用會計審覈、財務經理審覈、分管副總經理審批後，根據不同的資金審批權限由子公司總經理、財務總監、副總裁、常務副總裁、總裁批准，財務部門辦理資金撥付手續；
2.預算內支出審批控制流程爲：各類預算內管理審批權限詳見附件控股公司及子公司《費用報銷管理程序》等制度指引。
1.先做追加預算，再做用款申請，沒有追加預算的不得進行用款審批；
3.業務部門應該在按時完成原計劃和申請補充計劃之間找尋平衡，不得爲了避免追加預算而拖延業務工作推進；
4.追加預算經審批通過後，再執行費用報銷和款項支付申請。
第四十二條各職能部門應對照已確定的責任指標，定期或不定期地對部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評。公司對重大預算項目和內容，將密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監控，由人力資源及企業管理中心對計劃完成情況進行持續的考評。
第四十三條對已納入公司預算，但支付手續不健全、憑證不合規的支出項目，財務部門不得辦理支付。
第四十四條企業應當建立預算分析制度，預算管理委員會應定期召開預算執行分析會議，從定量與定性兩個層面分析預算執行企業的現狀、發展趨勢，研究、落實解決預算執行中存在問題的措施，糾正預算執行的偏差。
第四十五條預算年度終了，預算管理委員會應當向董事會報告預算執行情況，並依據預算完成情況兌現績效考覈方案，落實獎懲。
第四十六條公司各部門應當加強溝通和聯繫，確保相關業務預算的執行情況能夠相互監督、協調一致。並利用有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，從定量與定性兩個層面充分分析預算執行的現狀、發展趨勢及其存在的問題。對於預算執行差異，客觀分析產生的原因，提出解決措施或建議。
第四十七條財務部門應當運用財務報告和其他有關資料，採用比率分析、比較分析、因素分析等方法監控預算執行情況，及時向預算委員會和各部門報告或反饋預算執行進度、執行差異及其對公司預算目標的影響，促進公司完成預算目標。並應當定期組織召開預算執行分析會議，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，提出改進措施。
1.財務部門（預算小組）每月15號（季度末當月提前到10號）前形成月度預算執行情況反饋給相關部門，對重大差異向相關部門提出預警；
2.各部門覈對檢查預算的執行情況，尋找和分析差異的原因，制定應對措施應於每月20日（季度末當月提前到15號）前上報財務部門，可以在月度例會上進行分析和評價；
3.財務部門根據各部門的預算執行情況分析，複覈分析差異產生的原因，每季度形成一次預算分析報告，上報預算委員會相關領導；
4.人力資源部根據月度執行差異和季度預算分析報告，根據考覈制度和方案落實考覈責任。
5.對重大的預算差異，預算小組可以提請預算委員會舉行臨時會議進行討論分析，落實修正措施。
1.本期預算額、實際發生額、差異額，累計預算額、發生額、差異額；
3.產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今後進行鞏固、推廣的建議等。
第五十條公司實行對預算執行情況的評價、考覈制度，與相應的激勵機制掛鉤，實施事後控制，增強預算管理過程的完整性和權威性。預算編制質量和執行情況考覈是效績評價的重要內容，應當結合年度業績考覈指標進行，與預算執行單位(部門)負責人的獎懲掛鉤，並作爲評價優秀部門、優秀管理人員的參考指標。
1.預算啓動準備及預算啓動會議召開當月，相關工作佔各部門考覈比重應設定爲5-10%之間；
2.預算編制期間(啓動會議結束至預算報告獲得董事會審批)，相關工作考覈佔部門考覈比重應設定爲20-30%之間；
3.董事會的預算管理思想必須堅決貫徹，要有“不換思想就換人”的決心推進戰略管理、經營計劃管理和全面預算管理；不能按預算委員會要求提交企業評估、經營計劃、預算資料、完成預算，報預算委員會審批取消部門和部門負責人年度評優資格；
第五十一條企業預算執行情況考覈原則：量化指標採取彈性預算考覈，以經審批的預算作爲預算執行情況考覈基礎，在設定的彈性區間內進行考覈。對於效益指標考覈的剔除因素，以及非企業本身產生的客觀因素，應由各預算執行單位上報相關證明文件，由預算管理部門審覈，並報經預算管理委員會批准後剔除。
5. 評價公司的預算管理系統及預算的完成情況，分析公司財務狀況和經營狀況。
第五十三條對預算的考覈包括預算完成的情況、預算編制準確性與及時性等指標。考覈指標以平衡計分卡體系爲基礎設定，其中財務指標一般包括：利潤額預算指標、利潤率預算指標、銷售收入預算指標、現金流量預算指標、毛利預算指標、費用預算指標、週轉率預算指標、投資回報率指標等等。非財務指標視各子公司主業不同在年度經營目標中分別設置，報預算委員會批准。
第五十四條考覈結果按公司考覈管理制度及相關制度規定，對相關責任部門、責任人進行獎懲。
第五十五條短期的(如周、月、季度)預算分析會議與經營分析會議一般可以合併舉行，並可與企業辦公例會合並，主要以企管部門和財務部門彙總各部門分析總結爲主。對於半年度、年終經營分析會議和預算分析會議應專門舉行，經營分析偏重於經營計劃的執行分析和非財務指標的達成情況總結，預算分析會議偏重於預算經濟指標的考查，分析各類財務指標的實現情況。半年度和年度分析會議，各部門均須形成獨立的部門分析報告，企管部門和財務部門再形成公司的整體分析報告。
第五十六條本辦法由預算管理委員會制定，報董事會討論通過後發佈執行。
第五十七條本辦法執行過程中的問題由控股公司財務管理中心負責解釋。需要時由財務管理中心彙總修改意見，報預算管理委員會審定後，報董事會批准對本辦法進行修訂。
第3篇
第一條 爲促進企業建立、健全內部約束機制，進一步規範企業財務管理行爲，推動企業加強預算管理， 根據財政部頒發的《關於企業實行財務預算管理的指導意見》和集團公司實施全面預算管理的要求， 結合集團企業實際情況， 制定本制度。
第二條 本辦法適用於公司本部及所屬公司、控股公司及其所屬單位。
第三條 預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考覈、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動完成既定的經營目標。
第四條 企業財務預算是企業全面預算的重要組成部分，是企業全面預算的中心。企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算。
第五條 企業財務預算應當圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算爲基礎，以經營利潤爲目標， 以現金流爲核心進行編制，並主要以財務預算報表形式予以充分反映。
第六條 企業財務預算一般按年度編制，業務預算、資本預算、籌資預算分季度、月份落實。
第七條 企業法定代表人對企業財務預算的管理工作負總責，各企業應設立財務預算委員會或指定企業財務管理部門負責財務預算管理事宜，並對企業法定代表人負責。
第八條 財務預算委員會主要擬訂財務預算的目標、政策，制定財務預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務預算方案，組織下達財務預算，協調解決財務預算編制和執行中的問題，組織審計、考覈財務預算的執行情況，督促企業完成財務預算目標。
第九條 財務預算編制在企業財務預算管理委員會領導下進行，企業財務管理部門具體負責組織編制、審查、彙總、上報、下達；負責預算執行和日常流程控制；負責預算執行情況的分析和報告；負責預算執行情況考覈等。
第十條 企業內部生產、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業務涉及的財務預算的編制、執行、分析、控 制等工作，並配合財務預算委員會做好企業總預算的綜合平衡、協調、分析、控制、考覈等工作。其主要負責人蔘與企業財務預算委員會的工作，並對本部門財務預算執行結果承擔責任。
第十一條 企業是財務預算執行單位，在公司董事會或公司經營層的指導下，負責本單位現金流量、經營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業董事會的檢查、考覈。其企業主要 負責人對本單位財務預算的執行結果承擔責任。
公司對公司所屬企業實施財務預算管理各企業財務預算方案必須上報公司總部審覈批准。
第十二條 預算編制是實現全面預算管理的關鍵環節，編制質量的高低直接影響預算執行結果。財務預算編制要在企業全面預算管理委員會制定的編制方針指引下進行。
第十三條 企業編制財務預算要按照內部經濟活動的責任權限進行，並遵循以下基本原則和要求：
(一) 堅持效益優先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理；
(二) 堅持積極穩健原則，確保以收定支，加強財務風險控制；
(三) 堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經營戰略實施。
第十四條 企業編制財務預算要按照先業務預算、資本預算、籌資預算，後財務預算的流程進行，並按照各預算執行單位所承擔經濟業務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。
第十五條 業務預算是反映預算期內企業可能形成現金收付的生產經營活動(或營業活動)的預算，一般包括銷售或營業預算、生產 預算、製造費用預算、產品成本預算、營業成本預算、採購預算、期間費用預算等，企業可根據實際情況並參照公司具體要求編制。
第十六條 資本預算是企業在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。
第十七條 籌資預算是企業在預算期內需要新借人的長短期借款、經批准發行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據企業有關資金需求決策資料、發行債券審批文件、期初借款餘額及利率等編制。
企業經批准發行股票、配股和增發股票，應當根據股票發行計劃、配股計劃和增發股票計劃等資料單獨編制預算。股票發行費用，也應當在籌資預算中分項作出安排。
第十八條 財務預算主要以現金預算、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。企業應當按照公司制定的財務預算編制基礎表格和財務預算指標計算口徑進行編制。
第十九條 企業財務預算可以根據不同的預算項目，分別採用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法進行編制。同時在編制時，爲確保預算的可執行性，可設立一定的預備費作爲預算外支出。
第二十條 編制企業財務預算，應按照“上下結合、分級編制、逐級彙總”的程序進行。按照下達目標、編制上報、審查平衡、審議 批准、下達執行等編制程序進行編制，並制定詳細的財務預算編制政策。
財務預算編制結束後，於當年11月底前將財務預算方案上報集團公司，經審查、彙總、平衡後批覆各企業執行。
第二十一條 預算的編制日程：年度預算的編制，自預算年度上一年的10月1 日開始至11月25日全部編制完成， 並在次年1月底前分解落實財務預算指標。各企業要依照企業全面預算管理要求編排預算，並制訂詳細的編制日程和要求， 確保財務預算的順利編制。
第五章 財務預算的執行、控制與差異分析
第二十二條企業財務預算一經批覆下達，各預算執行單位必須認真組織實施，並將財務預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的財務預算執行責任體系。控制方法原則上依金額進行管理，同時運用項目管理、數量 管理等方法。
第二十三條 企業應當將財務預算作爲預算期內組織、協調各項 經營活動的基本依據，將年度預算細分爲月份和季度預算，以分期預算控制確保年度財務預算目標的`實現。
第二十四條 企業應強化現金流量的財務預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節資金收付平衡，控制支付風險。對於預算內的資金撥付，按照授權審批程序執行。對於預算外的項目支出，應當按財務預算管理制度規範支付程序。對於無合同、無憑證、無手續的項目支出，不予支付。
第二十五條 企業應當嚴格執行銷售或營業、生產和成本費用預算，努力完成利潤指標。一般情況下，沒有預算的， 要堅決控制其發生。對費用預算實行不可突破法，節約獎勵，且預算項目之間原則上不得挪用。
第二十六條 在日常控制中，企業應當健全憑證記錄，完善各項管理規章制度，嚴格執行生產經營月度計劃和成本費用的定額、定率 標準，加強適時的監控。各預算管理職能部門都要相應建立財務預算管理簿，按預算的項目詳細記錄預算額、實際發生額、差異額、累計 預算額、累計實際發生額、累計差異額。
第二十七條 在管理過程中，對納入預算範圍的項目由預算執行部門負責人進行控制，預算管理職能部門負責監督，並逐步藉助計算機系統進行管理。預算外的支出由企業財務預算管理委員會直接控制。
第二十八條 企業必須建立財務預算報告制度， 要求各預算執行部門定期報告財務預算的執行情況。對於財務預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目， 財務預算管理委員會應當責成有關預算執行部門查找原因， 提出改進經營管理的措施和建議。
(一) 本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額；
(三) 產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今後進行鞏固、推廣的建議。
第二十九條 企業財務管理部門應當利用財務報表監控財務預算的執行情況， 及時向預算執行部門、企業財務預算委員會乃至董事會或經理辦公會提供財務預算的執行進度、執行差異及其對企業財務預算目標的影響等財務信息， 促進企業完成財務預算目標。
第三十條 下達執行的年度財務預算，一般不予調整。財務預算執行單位在執行中由於市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使財務預算的編制基礎不成立， 或者將導致財務預算執行結果產生重大偏差的，可以調整財務預算。
第三十一條 提出預算修正的前提。當某一項或幾項因素向着劣勢方向變化，影響財務預算目標的實現時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或採取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出財務預算修正申請。
第三十二條 確需調整的財務預算，應當由預算執行部門逐級向企業財務預算委員會提出書面報告，闡述財務預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對財務預算執行造成的影響程度， 提出財務預算的調整幅度。
企業財務管理部門應對預算執行單位的財務預算調整報告進行審覈分析，集中編制企業年度財務預算調整方案，提交財務預算委員會審報公司總部確認後方可下達執行。
第三十三條 預算年度終了，財務預算委員會應當向董事會或者 經理辦公會報告財務預算執行情況，並依據財務預算完成情況和財務預算審計情況對預算執行部門進行考覈。
第三十四條 財務預算的考評具有兩層含義：一是對整個企業財務預算管理系統進行考覈評價，即對經營業績進行評價；二是對預算執行者的考覈與評價。財務預算考評是發揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到 “人人肩上有指標，項項指標連收入” 。
第三十五條 預算考評是對預算執行效果的一個認可過程。要結合企本業濟經責任制考評求要，制定考評細則。考評應遵循以下原則：
(一) 目標原則：以預算目標爲基準，按預算完成情況評價預算執行者的業績；
(二) 激勵原則：預算目標是對預算執行者業績評價的主要依據，考評必須與激勵制度相配合；
(三) 時效原則：預算考評是動態考評，每期預算執行完畢應及時進行；
(四) 例外原則：對一些影響預算執行的重大因素，如產業環境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考評時應作爲特殊情況處理；
(五) 分級考評原則：企業預算考評要根據組織結構層次或預算目標的分解層次進行。
第三十六條 爲調動預算執行者的積極性，企業可以制定激勵政策，設立經營者獎、效益獎、節約獎、改善提案獎等獎項。
第三十七條 財務預算委員會應當定期組織財務預算審計，糾正議批准，重大的調整應提交企業董事會或經理辦公會審議批准，並財務預算執行中存在的問題，充分發揮內部審計的監督作用，維護財務預算管理的嚴肅性。
財務預算審計可以全面審計或者抽樣審計，在特殊情況下，也可組織不定期的專項審計。
審計工作結束後，審計管理部門應當形成審計報告，直接提交財務預算委員會乃至董事會或者經理辦公會，作爲財務預算調整、改進內部經營管理和財務考評的一項重要參考。
第三十八條 本制度自 ××年×月×日起執行。以前制度與本制度相牴觸的，以本制度爲準。
第三十九條 企業可以根據本制度及本企業管理需要擬訂相應的實施細則，並組織實施。
第4篇
?摘要】全面預算管理涉及面廣、流程鏈條長，一個環節出現問題都會影響全局。實現全面預算管理應當重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實施有規可依、有章可循。本文從全面預算管理的意義和構建全面預算管理制度體系的必要性出發，對交通運輸企業全面預算管理制度體系的建立提出幾點建議。
交通運輸業是我國社會經濟發展的基礎產業，是推動我國經濟發展和社會進步的強大動力。“十三五”是我國交通運輸基礎設施集中建設、擴大規模的重要時期，更是加快成網、優化結構的關鍵時期，20xx年鐵路公路水路固定資產投資共完成2.79萬億元，同比增長4.7%；完成營業性客運量190.02億人，比上年下降2.2%，旅客週轉量31239.87億人公里，增長3.9%，貨運量431.34億噸，增長5.2%，貨物週轉量182432.29億噸公里，增長5.0%。
（一）實施全面預算管理是實現戰略規劃目標的有力支撐
年度全面預算目標是企業戰略目標的分解和細化，是確保企業戰略規劃得以實現的有效手段和工具。通過制定年度全面預算目標，可以將發展戰略分解和細化到產銷規模、成本費用、投自、融資、資金營運等生產經營管理各個環節和各個方面；通過年度全面預算的執行，可以將年度預算目標落實、量化到各部門、各環節和各個工序，並以月度預算、季度預算的順利實施，確保年度目標的有效實現，從而實現“化戰略爲行動”，確保企業戰略規劃目標的最終實現。
（二）實施全面預算管理是推動企業加強內部控制的重要工具
通過全面預算的制定和實施，可以對企業經營過程和外部環境進行及時、有效的分析、預測和判斷，揭示經營管理中的風險點所在，進而有針對性地加強風險管控，使自身所處的環境與擁有的資源和企業的發展目標保持動態平衡，推動企業加強內部控制，提高內部控制的效率和效果。
（三）實施全面預算管理是提升企業價值創造能力的重要手段
通過全面預算的編制和執行，可以將企業有限的資源加以整合、協調分配到能夠提高企業經營效率效果的業務、活動、環節中去，並通過建立和完善各項控制標準和控制程序，進一步加強成本控制，實施精細化管理，遵循成本效益原則，從而推動企業提升資源的價值創造能力，提高企業經濟效益。
二、構建全面預算管理制度體系的必要性
制度體系是企業管理工作的基礎，是企業賴以生存的體制基礎，是企業員工的行爲規範，是企業經營活動的體制保障。實現全面預算管理應當重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實施有規可依、有章可循。首先，制度體系的建立有利於預算管理髮揮實效。預算管理環節複雜，從編制審覈、控制分析到考覈評價，其中任何一個環節沒有制度約束都會導致該環節預算流於形式，只有通過建立系統、規範、有針對性、可操作的制度體系，才能實現預算管理“全員參與、全過程跟蹤、全崗位落實、全內容管控和全方位覆蓋”。其次，制度體系的建立有助於企業內控機制的有效運行。預算管理並不是孤立的管理模式，必須和企業資金管理、風險管理、物資採購及其他各項業務活動銜接，只有構建全面預算管理制度體系，與其他內控管理制度相輔相成、共同運行，才能推動整個企業內控機制的健全完善。
三、構建交通運輸企業全面預算管理制度體系的建議
（一）健全全面預算管理組織體系，營造良好的`體系建設環境
健全有效的預算管理組織體系，從頂層設計入手強化全面預算的組織領導。一是健全全面預算管理組織機構，搭建預算管理委員會、預算管理辦公室和具體預算單位三個層次的全面預算管理工作架構，其中預算管理委員會負責決定和處理全面預算管理的重大事宜，預算管理辦公室具體負責全面預算的編制、審覈、控制、分析、調整、考評等工作；二是制定預算管理工作規則，明確各部門在預算管理中的職責，避免出現漏洞、多頭管理、推諉扯皮現象；三是規範預算編制流程，明確部門預算內容，確保部門預算項目和部門工作職責互相支撐，企業所有管理活動閉環管理。財務部門採取合理方法將業務部門預算合理轉換成財務數據。
（二）完善預算定額標準制度體系，充分發揮基礎支撐作用
推行預算定額標準能有效提高預算編制效率，強化預算編制剛性。一是完善人員、資產、價格、計量等各項基礎資料數據庫，利用基礎數據庫制定、審覈全面預算，實現基本支出預算費用標準化；二是完善交通運輸基礎設施建設項目預算定額，收集歷史數據、同行業對標企業的數據，通過立體交叉式的比較，完善本企業建設項目定額，實現相同地域、相同規模、同一性質項目預算標準一致，最終實現基礎設施建設項目管理規範化、標準化；三是完善全面預算管理信息化平臺建設，與企業資金結算系統、財務覈算系統和報表管理系統相銜接，實現對企業業務流、資金流、信息流等預算數據的全覆蓋，從而及時、準確地取得、傳遞和利用各項基礎數據，充分發揮支出標準在預算編制和管理中的基礎支撐作用。
（三）健全預算分析制度體系，切實發揮預算約束控制作用
加強預算執行監控，切實發揮預算約束控制作用。一是建立預算執行監控制度，預算管理部門要加強與各執行部門的溝通，動態監控預算執行情況，反饋預算執行的進度與效果，及時發現和糾正預算執行中存在的偏差與問題；二是建立定期預算執行分析制度及重大事項應急分析制度，將預算分析的對象，縱向深化到各預算責任中心，橫向分解到各業務流程，提高分析的針對性和時效性；三是完善預算控制責任制度，實行預算執行結果的非合理性偏差問責制，做到職責到位，責任到人。四是制定預算執行審批制度，在金額控制的基礎上，實行預算項目控制，嚴格控制預算外項目支出。
完善預算考覈體系，調動實現預算管理目標的積極性。一是科學設計預算考覈指標體系，在收入、利潤指標的基礎上，增加市場佔用率、客戶滿意度、安全生產事故發生率等非財務指標，建立績效考覈的多重標準。二是完善預算考覈結果的運用。將預算考覈與激勵體系相結合，通過實施貨幣與非貨幣獎勵來加強目標的一致性，使經營者、員工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者和職工的主動性和責任性。
（五）完善預算管理人才培訓制度，打牢體系建設的人才基??
完善預算管理人才培訓制度，有效提高預算編制質量和預算控制效果。員工是全面預算的編織者、參與者和執行者，完善預算管理人才培訓，讓員工瞭解預算管理對企業的重要性，預算編制質量才能得到保障，才能提高員工參與預算管理的積極性和主動性。
[1]交通運輸部.20xx年交通運輸行業發展統計公報[r].交通運輸部網站，20xx.
[2]何靜.全面預算管理在交通運輸行業中的應用研究[d].雲南大學，20xx.
第5篇
企業實行財務預算管理，需要對預算的範圍、編制依據、預算審批與調整、預算監督與考覈等內容進行規範。但從執行情況看，在財務預算的編制、審批、執行、分析、考覈等方面仍存在不盡完善之處，難以輔助、支持企業財務決策。
財務預算目標從屬於、服從於企業目標，但在企業活動中常常會出現嚴格按預算規定，始終圍繞預算目標，而忘卻了首要職責是實現企業目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預算控制力度，二是預算指標沒有很好地體現企業目標的要求，或是經濟環境的變化造成預算目標和企業目標的偏離。爲了防止預算控制中出現目標置換，一方面應當使預算更好地體現計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。2、財務預算指標的確定缺乏科學、合理的依據
沒有以科學求實的態度認真編制，而是流於形式。對預算的編制多采用“經驗論”，以簡單的百分比增長模式確定預算，不能有效協調企業本部與各基層單位的目標。由於缺乏一套科學、合理的預算指標定額標準，各基層單位在預算編制中儘量多列成本，少列收入，使預算的執行結果難以保證。企業內部的財務預算管理還不到位，企業預算管理體系基礎薄弱。
有些企業對財務預算管理比較粗放，對預算執行過程監控不及時，權責劃分不明確，財務預算體系不能及時反映生產經營過程中存在的問題，並落實相關責任；有些企業則認爲應對企業未來經營的每一個細節都做出具體的規定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的餘地，不可避免地影響企業運營效率。
主要表現在，對預算執行情況多采用手工編制各項預算分析報表，而且多使用傳統的簡單的數據統計分析方法，以經驗定論，沒有充分引入相應的數學方法、數學模型，使財務決策、分析定量化，使預算分析結論不能客觀、準確的反映生產經營實際狀況。原因是企業雖然實現了會計電算化，但僅實現以機代賬，沒有建立以預算管理爲中心運轉的企業現代化財務管理信息系統，尚未有效發揮企業網絡財務的管理效能，沒有開發、建立一套與財務、生產、業務流程相對接的預算管理軟件，增加了統計分析的工作量，降低了工作效率和準確性。
企業加強財務預算管理，使其在企業經營管理過程中發揮積極作用，需要堅持下面幾點基本原則或思路：
企業實行財務預算管理的'意義重大，應當重視財務預算管理工作，提高對財務預算管理的認識，由財務部門牽頭，各職能部門之間要做好內部協作和管理工作，推進財務預算的順利進行。企業應當重視財務預算管理工作，提高企業對財務預算管理的認識，將財務預算作爲制定、落實內部經濟責任制的依據。
預算儘管是大型企業集團治理企業的有效手段，但它並非萬能的靈丹妙藥，不同的企業需要結合自身特點，制定適合企業的預算及管理管理方式，不能照搬照抄別人的模式。要使預算做到科學合理，就必須進行詳細的調查研究，深入實踐，細分預算對象，考慮各種內在和外在的影響因素，掌握足夠大的信息量，只有這樣才能使預算做到科學、嚴謹，可行性強，不致流於形式。
實行財務預算管理不只是財務部門的工作，而是整個企業內部各項資源的最優整合，它的系統性和戰略性要求企業銷售、生產等各業務部門共同參與，僅僅依靠財務部門是不可能單獨完成預算管理重任的。財務部門，要主動做好協調工作，對各有關部門給予具體幫助，協作相關部門要樹立全局觀念，爲財政預算工作提供方便，積極幫助查找資料；對有爭議的事項，共同探討，達成共識。オ
三、加強企業財務預算管理的具體對策與建議
企業加強財務預算管理，可以考慮從監控、分析、反饋、考覈等環節建立動態監控機制、綜合分析機制、反饋機制、激勵與約束機制，以提高企業財務預算管理水平。
建立嚴格的授權批准制度，明確企業各級主管領導授權審批的權限和範圍，分工負責，在預算指標內進行審批，並承擔控制預算的經濟責任。
預算執行的好壞，很大程度上取決於預算項目管理和控制水平，預算管理工作最大的難度就是日常控制，各部門要在月底前後根據本企業生產經營計劃編制次月的月度財務預算報至財務部門，每月重點放在日常跟蹤和調控上，當月預算未完成的部分，力爭在下月的滾動預算中補上，可以改善預算控制不力，執行進度不均衡、年底結算資金超支額較大等問題。
爲了讓管理者瞭解財務預算內容，便於審議、分析、考覈、監督、作出決策，層層落實預算責任，也爲了使經辦人便於編制財務預算，需要設置各項表格。財務預算的編制流程，是先業務預算、資本預算、籌資預算，後財務預算，並按照各預算執行單位所承擔經濟業務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。
企業財務管理部門及各預算執行單位應當充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的有關信息資料，根據不同情況分別採用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的潛力。由財務預算委員會定期召開財務預算執行分析會議，全面掌握財務預算的執行情況，當預算數和實際完成數不同時，這個分析既要考慮客觀情況的影響，也要考慮主觀因素的影響，找出差異的原因，以利於以後預算的制定和企業經營策略的調整。
企業可以建立月度分析例會制度。每月由預算執行單位根據上月預算指標完成進度，認真編寫財務分析報告，分析存在的問題，揭示費用控制的難點和重點。由財務部門、基層單位主要領導、相關職能部門對財務分析報告進行討論，進一步分析單位內部存在的矛盾和問題，制定應對策略、加強內部管理措施，以保證生產經營高效平穩地運行。對完成較差的主要預算指標、矛盾突出的重點單位，列爲跟蹤監控的重點對象，深入調研，組織力量專項幫促，分析費用增減變動的主客觀原因，提出整改、補救措施加以控制。
財務預警系統以企業信息化爲基礎，對企業在經營管理活動中潛在的風險進行實時監控。建立財務預警系統，就要求對預算執行過程定期進行實質性測試，通過測試，將實際數與預算數或其他標準數進行對比，考察可能出現的變動趨勢，確定差異的性質，反映出企業目前生產經營中存在的問題，可以按月採取下預警通知單的形式下發的有關的責任部門，及時向有關部門和領導提出警示，隨時調節實際過程，以消除差異，順利實現預算指標。
如何建立預算管理體系，有效利用網絡資源加強預算監控，是預算管理面臨的新課題。應當開發包括管理軟件在內的廣闊的網絡資源，提高預算管理的質量和效率，把預算管理工作提高到一個新的起點。
財務預算軟件與生產用軟件互聯，實現財務預算系統與銷售、供應、生產等系統的信息集成和數據共享，使企業集團生產經營能沿着預算管理軌道科學合理地進行。
財務預算軟件與財務部軟件系統互聯，使財務預算可隨時彙集財務會計信息，查詢子公司資金流向、避免了傳統手工填制預算表的弊端，保障了預算管理信息傳遞的效率和質量，有效地支持了企業集團的決策能力，增強了競爭力。
通過財務預算互聯網，實現財務信息與業務流程一體化，實現規避財務風險，提高預算使用效率的目的，逐步引進國外先進的預算思想，變革內部管理模式，合理預算資金，配置資源，全面實現企業集團預算管理的水平。
預算作爲一種價值化的目標體系，在期末終了，對其執行和完成情況，也應通過合理的程序進行考評，獎優罰劣，體現客觀公正，發揮預算的激勵和約束作用，爲此，建立合理的預算考評體系是十分必要的。應實行人本主義的法治，要達到制度約束與人性化自我控制機制的統一，管理科學與管理藝術的統一；財務預算工作的生命線是考覈與獎懲，要通過科學的方法進行考覈，改革舊的、固有的激勵政策，發揮員工的積極性和創造性。
建立健全內部規章制度和嚴格的考覈機制，確保預算管理體系真正發揮效益。企業應結合自身特點制定好各自的《預算管理辦法》、《實施細則》等內部規章制度，嚴格預算的約束機制，規範完善企業預算管理工作。由各級預算管理委員會定期召開各項預算執行分析考覈會議，結合年度內部經濟責任制考覈，與預算執行單位負責人的獎懲掛鉤，並作爲企業內部人力資源管理的參考。將預算管理與激勵機制相結合，對完成指標的給予獎勵，沒有完成指標的給予懲罰。
