摘要：人力資源的水平對企業的發展具有舉足輕重的作用, 它是企業的第一資源, 是企業發展的關鍵因素,。因此, 加強民營中小企業人力資源管理, 已成爲擺在企業管理工作者面前的一個亟待解決的問題。本論文旨在分析中小企業人力資源管理存在問題的基礎上, 提出加強民營中小企業人力資源管理的對策:更新觀念, 建立正確的人才觀;加強員工的培訓, 重視員工的個體成才; 建立科學的人才選拔制度和平等的競爭機制; 建立科學的分配製度,完善激勵機制; 改良企業文化, 營造人力資源建設的良好氛圍。
關鍵詞：民營中小企業、 人力資源管理 對策
引言
近十幾年來，隨着社會的改革和發展，我國民營中小型企業的數量如雨後春筍，不斷激增，它們在國民經濟發展中所佔的地位也日加顯著。在市場經濟條件下，中小企業成長髮展具有很多優勢，如資金經營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等，但與大型企業相比， 企業管理水平卻明顯滯後，這也是制約民營中小企業發展的主要因素之一，尤其是中小企業存在的人力資源管理誤區，一直是制約其發展壯大的瓶頸。
在很多中小民營企業裏，人力資源管理實際上就是寫寫招聘廣告，管管考勤，跑跑福利。所謂的人力資源管理根本不能叫人力資源管理，或者是是最低級的人力資源管理。長期以來，都是老闆本人直接一杆子管到底，根本談不上什麼人力資源管理。
其實，作爲企業管理的一項職能,人力資源管理的地位已上升爲與企業長遠發展需要相適應的戰略地位，民營中小企業如何有效進行人力資源管理將成爲提升企業管理水平的重要途徑。
作爲一家民營企業的經營者，我在公司創業和發展的多年中，結合工作實踐和理論，總結了一些在人力資源管理方面的經驗和教訓，我想從自身的實踐來探討一下民營中小企業中的人力資源管理。
一、從民營中小企業發展歷程的視角看我國民營中小企業人力資源管理的現狀
我國民營企業大多是從家族式經營發展起來的，家族式企業管理是金字塔式管理，以親緣關係爲紐帶，具有較強的凝聚力，在某種程度上有利於企業克服經營過程中的困難和迎接挑戰。但是在不斷變化的市場競爭環境下，這種經營管理模式不能夠適應現代管理的科學化、規範化、動態實時性等需要。在此形勢下，一部分家族企業在組織結構和管理模式上順應了發展形勢，成功實現轉型，一些民營企業逐漸成長轉變爲大型企業；
而另有一部分民營企業在發展到一定階段後卻困難重重、舉步維艱，甚至遭到淘汰，這種狀況很大程度上是因爲受傳統親緣和家族經營色彩的影響，不能實現管理創新，人力資源管理更是停留在以親情爲基礎的形式上。
企業參與市場競爭, 表面上看是產品和服務的競爭, 是技術的競爭, 其實質是人才的競爭。隨着知識經濟時代的到來和全球一體化進程的加快, 我國企業面臨着更加激烈的市場競爭。企業能否在日趨激烈的市場競爭中生存和發展,關鍵在於企業是否具備核心競爭力。而核心競爭力來自於企業的衆多資源之一的人力資源。人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合, 它包括數量和質量兩個方面。企業如何充分、合理地利用人力資源使人力資源充分發揮作用以保持企業強勁的生命力和競爭力, 是擺在衆多企業管理者面前的重大課題。但當前我國企業對人力資源管理重視不夠, 尤其是佔我國民營中小企業在這方面更是存在許多問題。
二、我國民營中小企業人力資源管理的問題分析
“人力資源是第一資源”，人力資源對企業發展起着決定性的作用，對企業經營戰略的實施起着保證作用。企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，並開發他們的潛能，來爲企業服務。當代企業管理是以人爲中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業最寶貴的資源，企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭。我認爲中小企業的經營者必須從戰略高度重視人力資源的開發與管理，順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，採取有效的措施加強人力資源管理，才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處於不敗之地。目前我國民營中小企業人力資源管理中存在的問題有幾個方面：
1、人力資源管理理念的滯後。就人力資源而言, 在企業中可有三種存在形態: 一是成本, 即企業給予他的報酬高於他創造的收入; 二是資產, 即既不賺錢也不賠錢; 三是資本, 即他創造的收入高於企業給予他的報酬。只有以資本方式存在的人力資源才能稱其爲人力資本, 而且只有異質型的人力資本纔是稀缺資源。現階段, 絕大多數企業把人力僅僅視爲一種資源, 這會給企業發展帶來兩方面的弊端: 一方面, 不承認人力資本的貢獻的一個嚴重後果就是使得企業內部失信狀況嚴重; 另一方面,人力資本得不到承認, 就必然引起非理性的反抗。人力資本的非理性反抗必然導致貨幣資本的非理性鎮壓, 其結果必然導致高級人才的流失, 而使企業的生存和發展蒙上陰影。
2、企業所有者與管理者合而爲一，容易造成管理上的獨斷。由於民營企業主大多是本企業的總經理，在企業的生產決策、人才選拔等問題上存在個人偏好傾向，往往形成一言堂的現象，不利於企業的長遠發展。
3、管理規則混亂，利益分配發生分歧。家族式企業在處理企業管理問題時經常憑藉家族成員之間的親緣關係而不是管理規則，從而導致家族內訌，在財富分配上家族成員之間拉幫結派、明爭暗鬥，這就削弱了家族企業賴以生存的倫理基礎。
4、缺少人力資源規劃以及合理的人才引進和激勵機制。由於中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源管理方面也不可能有明確的戰略策劃。民營企業的創立初期，靠朋友、親戚資助而逐漸成長起來的情況居多，發展到一定規模後，民營企業家受自身知識、能力限制，未能充分認識到人力資源管理的重要性，諸如招聘、培訓等環節基本沒有統籌和計劃，只能是走一步，看一步。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質不符和企業發展需要時，才考慮培訓。經常爲招聘公司急缺人才時，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有閒置人才時又找藉口，任意降低薪酬，減少經營風險。由於缺少規劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，最終影響了企業正常的生產經營。而且，家族式企業通常存在半封閉性以及內外有別的用人方式，使得優秀人才不願意進入這類企業。家族企業中的親緣關係，容易造成工作的依賴性和懶惰性，缺乏有活力的競爭意識，也使得外來人員的才能和潛力的發揮受到限制，使其工作積極性不高，效率下降，人才流失嚴重。
5、崗位職責不明確，權責不清晰。在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。企業沒有對崗位進行梳理，崗位描述沒有或不到位，結果是經常等事情出來了才臨時安排人去幹，常常不能明確誰該負責，造成要麼誰都管，要麼誰都不管現象。而由於員工的責權利不明確，工作職責不清晰，又導致缺乏衡量部屬工作成績的明確標準，導致考覈難以執行和落實。多數中小企業的員工工作成績的優劣全憑主管領導的印象和主觀評價，由此引起員工的不滿。
6、缺乏培訓體系，員工個人發展無目標。由於中小企業每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力，而中小企業又缺乏人力資源的戰略規劃。安排培訓隨意性較大，因此中小企業的員工缺乏提高的機會。
7、績效評估缺乏公正性，激勵措施缺乏科學性規範性。家族式企業的“近親繁殖”式人力資本增長模式，對整個企業員工績效評估的公正性產生一定影響，且中小企業的激勵措施或行爲，隨意性較大常根據老闆的心情或感覺來做。往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行爲達不到預期目的。另外企業內部工資結構不能體現出崗位的價值。表現在工資收入與業績銜接不合理，經常有大鍋飯的現象存在，所以員工感覺不公平，激勵措施執行後，達不到預期效果，有時還適得其反。常常表現爲員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差。此外，家族成員和非家族成員在工資、福利、晉升機會等方面存在不平等，使得部分員工產生邊緣化思想，不利於企業的創新和發展。
8、不善於發揮企業文化的影響作用，企業文化建設工作欠缺。有很大一部分企業家沒有真正理解什麼是企業文化，沒有充分認識到企業文化的影響作用，誇大了物質獎勵對員工的激勵作用，忽視員工的精神訴求，這是企業人力資源管理效率低下的重要因素。另外，家族企業往往不具有學習性、創新性的現代企業文化，不能很好地適應知識經濟時代的需要，這也大大制約了企業人力資源管理工作的實施。
三、改善中小企業人力資源管理的新思路
1、制定企業整體的人力資源戰略規劃
對於一個要做大做強的中小企業來講，企業現在是一個什麼人力狀況，企業未來需要哪種人才，需要多少人才，如何引進人才等等這些問題，公司必須有一個總體的人力資源預測和規劃。沒有目標就沒有方向，沒有戰略就沒有發展。人力資源管理部門對企業發展提供的戰略性支持主要體現在人力資源規劃方面。人力資源規劃現在已經成爲企業整體戰略的重要組成部分，沒有人力資源支持的企業戰略往往以失敗而告終。
另外，在人力資源規劃中要注意企業的發展和員工的發展是互相依託、互相促進的關係。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。通過人力資源規劃將企業目標和策略轉化爲對人力的需求，有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡，包括企業宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃，實現人力資源的科學合理利用。
當然，制定人力資源規劃戰略的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規章制度，通過規範用工制度、在企業內部構建良好的人力資源配置系統等，進一步規範管理模式。
2、人才招聘方面：建立正確的人才觀
中小企業的人才招聘工作是企業引進人才，培養人才的第一步，新進員工是否具有開發潛力和培養價值主要取決於這個環節的把關。根據招聘人才層次的不同，可以分爲基層、中層、高層三類人員，不同層次的招聘，在招聘之前都應設立和制定與之崗位相匹配的考覈指標，而不是能力、學歷越高越好。比如對基層人員，企業就不能把學歷、工作經驗和職業能力當做考覈重點，而是應該把該應聘者的工作態度、對企業的忠誠度和一個員工的基本素質有一個準確的審視。相反，對中層和高層人員來講，企業要準確把握的就應該是其職業能力和專業特長，員工在該領域有多少工作經驗？員工自身具備何種職業能力？員工從事該職業後有哪些創新思路？員工的職業道德如何？等等這些纔是最關鍵的。特別要提出的是，對中高層人員如果他的職業道德有問題，那麼無論他有多大的能力和智慧，企業都不能讓這種人到公司來，因爲他對公司是一個潛在的“恐怖分子”，一旦反目，破壞性極強；
在人員面試環節，面試的成員組成也要合理得當，基層人員的面試要求相對較低，由人力資源部招聘專員和用人單位的兩到三人即可，但對於中高層應聘者，公司必須派部門主管以上職位人員對其進行考覈面試，否則就不能達到預期的面試效果；
新員工的錄用工作也必須做到信息暢通、準確及時，否則，優秀的人才就有可能被別人捷足先登，自己之前的工作也就白費了。到了員工試使用期間，公司第一步要做的就是讓員工熟悉企業環境和了解企業文化以及初步的工作適應，經過兩三個月的實習後，如果發現有員工不能適應企業文化或職位要求，應果斷辭退，絕不能將就着用人。這樣對企業和員工自身的發展都是不利的。
3、培訓管理方面：加強員工的培訓，尊重員工的發展需要
與大型企業相比，中小企業的培訓學習環節相對單一薄弱，這是企業成長髮展的又一障礙。企業沒有學習就沒有成長，沒有成長就沒有發展，因此，加強中小企業的培訓學習工作對中小企業發展具有深遠意義。我覺得企業的培訓應該內訓、外訓雙管齊下。企業每年年初都應拿出一定的培訓費用預算，做出外部培訓的年度計劃，比如加入一些有知名度的諮詢管理公司或職業企業培訓公司，還有定期請外部專業人士到公司進行公司團體培訓；
同時，公司也應定期開展相應的內部培訓，時間長短不管是一個星期一次還是一個月一次都應堅持到底，不能虎頭蛇尾。當然，做這些工作的前提就是員工要有學習興趣，如果員工沒有學習的慾望，那麼公司的一切學習計劃都惘然，所以，企業的培訓要求公司自上而下全員主動學習，公司領導首先要重視培訓工作，要起學習榜樣的作用，調動員工主動積極參與培訓的熱情，很多中小企業的老闆把對員工的培訓天天掛在嘴邊，自己卻從不參加學習，這種領導絕不會是企業形成學習型企業；
然後就是公司的相關職能部門人力資源部，企業員工是否具有學習慾望，很大程度上取決於人力資源部的培訓內容和培訓方式，因此人力資源部在培訓之前做好培訓需求調查工作是做好企業內部培訓的首要環節。
4、績效考覈方面：建立合理公平的考覈機制
目前，大多數中小企業主已意識到企業做績效考覈的重要性，遺憾的是很少有老闆能從自己企業的實際出發去做考覈，他們往往只是口頭要求人力資源部拿出一套績效考覈方案，而不管考覈結果是否奏效，而人力資源部也由於沒有豐富的經驗，爲了應付差事就生套成熟企業的考覈方案，結果考覈方案往往因水土不服而不能“善始善終”。所以，我認爲中小企業的績效考覈要根據企業自身的特色去制定標準，比如，對中小企業的銷售部進行考覈，首先要求銷售經理一同參與人力資源部考覈方案的制定，根據銷售經理在銷售管理工作中的實際需求和建議，由人力資源部確定具體的考覈項目和考覈指標，這樣有了銷售經理的共同參與和一致認可，接下來的考覈實施就能很順利的進行，考覈結果也纔有實際意義，而不是直接去拿一套大企業銷售部的考覈方案去考覈。總之，中小企業的績效考覈必須在高層的大力支持下，結合企業自身的特色做適合的考覈方案才能持久、持續、有效的開展下去。
5、薪酬福利管理
談到中小企業的薪酬福利管理，很多在中小企業裏工作過的人都有同樣的感受，那就是工資水平低，福利待遇差，他們覺得在裏面工作加班加點是家常便飯，沒有自己的自由時間。其實，這也是中小企業留不住優秀人才的重要原因，當然，由於中小企業自身資本的劣勢，可能確實不能爲員工提供像成熟企業那樣的工資福利待遇，但是，我認爲中小企業本身至少要做到企業員工利益最大化和工作生活的人性化，在企業與員工利益共享的前提下，建立組合工資制（包括基本工資、職務工資、工齡工資、績效工資等等）和福利體系，把員工的醫療、失業、生育、養老納入保障之內。可能很多中小企業主認爲目前還達不到這樣的要求，但我覺得不管工資多少，也不管福利多高，至少要努力爲員工構建這樣的體系，只要企業在工資和福利待遇上做到“情至意盡”，即使員工沒有拿到很高的工資，他們也會幹勁十足，因爲他們覺得不再是爲老闆打工，而是與老闆同甘共苦，他們也和老闆一樣期待着企業美好的明天。
6、勞動關係管理
關於勞動關係，幾乎絕大多數中小企業沒有與員工建立相應的勞動關係。我認爲一個決心要做大做強的企業，也應該有相應的勞動關係，尤其是公司的老員工和優秀員工，企業與他們簽訂勞動合同其實更是爲企業留住人才的辦法；
對於剛畢業的應屆大學生來說，我覺得與之簽訂勞動合同也是讓他們爲企業承擔一份責任，這樣會增加他們的使命感和責任心，能更好的激勵員工發揮工作潛能，利於企業和員工的雙向發展。
7、企業文化建設；
培育人力資源有效管理的肥沃土壤
在吸引優秀人才時，高工資等物質報酬固然行之有效，但建立一支長期穩定的有戰鬥力和凝聚力的團隊，必須依靠組織文化戰略來支撐。
企業文化是企業的思想和行爲的總和，是企業在長期的生產經營過程中所形成的價值觀念、經營思想、羣體意識和行爲規範的一種綜合體。它產生於企業自身，得到全體管理者和員工的認同與維護，並隨着企業的發展而日益強化，最終成爲企業進步取之不盡、用之不竭的精神源泉。一個企業之所以能夠成爲優秀的企業，一個十分重要的原因，就是它成功地創造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，作爲企業核心價值觀念的企業文化一旦被全體員工衷心認同或共有，它就會影響人們的思維模式和行爲模式。在優秀的企業文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現出敬業盡職的精神，公司才真正被員工所熱愛。當前企業文化發展的新趨勢主要有：注意學習氛圍的培養，學習型企業在企業文化建設中將進一步受到關注，將更注重於樹立良好企業形象，更注重企業精神與企業價值觀的人。企業文化將從商業氛圍昇華出來，更重視人。
四、結語
簡而言之，民營中小企業的人力資源管理，在企業經營中佔有舉足輕重的地位。優化的職位編制、透明的人力資源組合、合理的工資福利體系，需要一個相對完美的人力資源管理的支撐。面對時代的挑戰，中小企業只要能將先進的管理理念同企業的具體實踐緊密結合起來，尋找出適合自己的人力資源管理模式，就一定能乘風波浪，勇往直前，讓企業在日益激烈的市場競爭中立於不敗。
Abstract:Human resource management is very important to corporation’s development,is the key factor to make development. The paper analyses the management actuality and problems of Chinese middling and minitype private corporation
, and raise several new related thoughts of executing human resource management in order to long-term development of company.
Key words:Middling and minitype enterprises;Manpower resource management; Strategy
參考文獻：
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2、淺談中小企業人力資源的管理和開發 張曉榮 經濟管理 2007
3、中小企業人力資源管理員工滿意度調查與分析 張志華 於喚洲 民營科技 2008 （2）
