導語：科學合理的人力資源績效管理作爲推動企業發展的基礎性動力，關鍵在於管理體系的完善度。本文通過對人力資源管理與績效管理概念的分析，針對我國企業在人力資源績效管理方面普遍存在的問題，提出改進策略及體系構建策略。
1、引言
企業內部員工作爲企業收益和績效的創造根源，實現員工的有效管理，企業績效將大概率得以提升。一個優秀的企業應給予員工一個公正的工作環境，爲員工儘可能地提供所需資源，在員工按時按規完成任務的前提下，應適當給予員工福利和權利，並構建科學合理的激勵制度來激發員工的工作積極性、主觀能動性以及工作興趣等。在激勵制度方面，應在合理衡量員工多方面工作能力，並且爲企業產生實際性效益以後再進行發放，使員工得到一種充分證明自我價值的滿足感，繼而使員工在未來的工作活動中爲企業帶來更多的價值，將企業成功和失敗視爲自己的責任和義務。由此可見，企業如果想要提升資金收益、社會收益，提升品牌價值和影響力，最終實現提高企業核心競爭力的目的，必須對企業人力資源管理加以重視，結合企業自身情況，制定科學化的人才發展戰略，給予員工一個高質量的獎勵激勵制度。
2、人力資源管理和績效管理概述
2.1、不同規模企業的績效管理
首先，在小微企業方面。小微企業是微型企業、小型企業、個體工商戶以及家庭作坊等大部分小規模納稅人的統稱。小型企業普遍生產規模與資金流量相對較小，員工數量與一般納稅人企業相比相差甚遠，並且所有權與經營權相對集中且統一，不具備良好的企業文化和品牌影響力。因此，小微企業人力資源管理模式與其他大型企業相比相差甚遠，勞資兩個方面接觸比較頻繁並且較爲了解對方，通過一些合理的激勵手段，能夠有效地給予員工一定幫助，大幅促進員工工作熱情的增長，使員工主動強化自身工作技能和專業素養，實現直接提高企業業績和收益的根本目的。大量小微型企業在發展的過程中，績效管理是企業前行的根本所在，若績效管理開展效果較好，那麼員工的工作潛能極有可能被全面喚醒，企業內部結構也將更好地運轉。其次，在大中型企業方面。大中型企業相對小微型企業具有規模大、工種多、人員基數大、企業管理層級劃分多等特點。因此，在大中型企業進行績效管理的過程中，多采用層級式管理，且激勵獎勵制度相對小微型企業更加明確規範。
人力資源績效管理現存問題與體系構建
2.2、人力資源管理中的績效管理
將企業的最終戰略方向和目標分解爲每一個員工的績效方向和目標，此過程可運用一些科學的激勵方式，達到管理人員與員工良好溝通的目的，使員工個人能力得以最大化發揮，將企業的發展視爲自己的事情。與此同時，企業也應爲自己的未來發展進行合理的統籌規劃，關注每一個員工和每一個部門的工作績效，使其完全符合企業的規劃，形成“以人爲本、重視目標、鞏固成果、完善行爲”的正確管理模式。還應與員工進行有效交流，使員工重視企業未來的發展加以重視，實現工作過程中的全程把控。在人力資源管理的背景下，企業績效管理的最終方向是將員工的發展目標與企業自身發展目標進行緊密結合，細化到部分乃至每一位員工上，結合多方面利益，使全體員工均參與到績效計劃中，在這種有效且持續的溝通下，對績效管理體系進行不斷的修改和評價，以便符合當前發展時局，使績效管理切實成爲推動企業發展的驅動力。
3、人力資源績效管理方面現存問題分析
3.1、人力資源管理方面存在的問題分析
自改革開放以來，我國私營企業如雨後春筍一般，數量快速增加。據統計，截至2018年年底，我國共有大中小型註冊公司5500萬家，並以每年200萬家的速度不斷增長。由此可見，創業階段與發展時期的企業在我國全部企業中佔據比例較高。然而，此類創業型企業發展時間較短，從業經驗與處於穩定時期的企業相比嚴重不足，導致企業管理人員缺乏對人力資源管理的清晰認知，缺少高質量、高效率的管理理念。並且，部分創業期企業普遍採用傳統的管理方法，缺乏以員工爲公司未來發展主體的思想，管理人員權利過大，在日常的管理過程中極有可能以自身主觀意識對商業決策加以判斷，甚至還存在由於人與關係而出現的人員管理力度差異化現象。
3.2、人力資管績效管理人才的流失率較高
部分企業在發展的過程中，由於種種原因導致自身資金儲量了較少，大量企業人力資源管理人員過於重視產品與銷售等可直接爲企業帶來實際價值的工作，而對人力資源績效管理嚴重忽視，進而導致此類企業人力資源管理方面人才的流失率增高。其根本原因在於缺乏正確的人力資管績效管理制度、資金方面的匱乏、經驗方面的不足等。在上述背景的作用下，具有專業技術的人才難以站到企業人力資源管理核心位置，導致企業專業人力資源管理人員的缺失。同時，部分剛剛起步的企業，不具備穩定期企業創建專門人力資源管理部門的條件和實力，卻盲目效仿穩定期企業人力資源管理模式和績效管理體系，造成制度與現實之間的不匹配，這也是此類企業人力資源管理存在問題的重要原因之一。
3.3、對人力資源績效管理的認知存在誤區
我國部分企業均將人力資源績效管理看作爲績效考覈、績效評估的另外一種表現形式，也就是說單一化地將判斷企業員工工作狀態、工作效益的結果作爲根本指導依據，達到確認員工薪資高低、職位高低的目的。然而，績效管理是融括整個組織績效與局部績效，對企業未來發展目標具有推動作用的重要舉措。就現階段大量企業權利與責任的劃分來看，在企業決策層領導思想中，績效管理是企業人力資源管理的分內之事，設置部分領導將績效管理理解爲年中績效評估表的填寫。在這種對人力資源績效管理理解存在大幅偏差的背景下，企業後續發展前行工作將受到重重阻礙，使企業在日趨白熱化的同行業競爭中失去優勢。
4、人力資源績效管理體系建設策略
對於人力資源績效管理而言，其最核心的部分應是績效評估、績效考覈。同時，考覈與評估也只是衆多人力資源管理工作中的一個組成部分。爲實現高質量的人力資源績效管理體系建設，更重要的是對績效考覈過程的有效監督、管理和控制，並且應對考覈結果加以充分利用，使考覈對績效管理產生其應有的實質性價值。此外，人力資源績效管理屬於一個相對完整的系統性工作，但是也可將其視爲是管理人員與其他員工的交流互動過程，在建設人力資源績效管理體系的過程中，應採用以下三方面策略。
4.1、制定合理的績效考覈標準、目標與計劃
爲了使企業員工與管理人員充分明確績效管理與績效考覈的最終價值和根本目的，應確保績效考覈指標、規範以及計劃的合理性與正確性，基於權值分配、考覈種類、參與人員以及相關要求指標着手。現階段，我國大部分企業雖然在崗位說明中構建了績效管理卡，但是指標卡的內容相對籠統，針對性和細節性嚴重不足。因此，在設置指標卡方面，應將內容進行詳細劃分，並針對不同人員、不同部分和差異性的階段，以及個人或團隊所應完成的任務總量、任務種類。與此同時，績效管理的有序開展也應構建在科學性的考覈計劃前提下，使績效管理成爲系統性、規範性、針對性，並且極具客觀性與公正性的規章制度。
4.2、積極採取合理的指導性工作
無論以員工個人利益爲出發點，還是以企業長遠發展的角度審視人力資源績效管理問題，要想績效得以保持穩定增長率與績效水平的達標，都應採取相關具有指導性質的工作。一方面，管理人員在正式開展績效管理的進程中，應和各部門企業員工構建一種良好穩定的人際關係，與員工長期保持良性交流關係，進而對計劃的員工工作質量加以實時性監督、掌握以及記錄、記載。另一方面，當企業人力資源績效管理遇到問題時期，應積極採取具有針對性的處理措施，儘量使員工保持較高的績效結果。此外，一旦在現實工作中找出績效管理方面的不足和缺陷，應根據企業相關規章制度和國家法律法規加以調整治理。此外，企業人力資源績效管理人員應積極引導各部門員工對績效的認知，使績效管理可爲員工帶來利益深入員工思想之中，排除員工對績效管理的逆反心理，提升員工工作積極性，爲企業的長期發展和可持續發展提供源源不斷的人才動力。
4.3、選取適合自身的績效考覈方式
爲建設高質量的人力資源績效管理體系，企業應結合自身發展情況，選取與自身匹配度較高的績效考覈方法。現階段，主要的考覈方法分爲三種。首先，是全方位考覈方法，也就是從包括各部門領導、決策層領導、基層員工在內的企業全體員工工作業績、態度、水平、成果等方面進行考覈。其次，是關鍵事件考覈方法，指的是通過特定重大事件，通過評價既定員工在該事件中的產生價值來評估員工的績效。最後，是平衡記分卡方法，指的是將薪資待遇、福利待遇、職位晉升等多方面內容，加以科學化的結構佔比調整，以積分的形式進行績效考覈。
5、結語
綜上所述，人力資源績效管理是保障企業可持續發展、生態發展的基礎性工作，是提高一個企業品牌影響力、品牌價值、人員凝聚力，進而最終強化核心競爭力的關鍵因素。因此，在人力資源管理的過程中，應加強績效方面的管理工作，提升對績效管理工作的重視度，選用符合企業自身發展的績效考覈方法，進而構建起完善的績效管理體系，爲企業的長久發展提供源源不斷的動力。
