IT 行業是個技術密集型的行業，技術人才的密度也很大，無論創業者還是研發骨幹抑或銷售中堅，基本上清一色的技術出身者。至於管理者的出身似乎顯得十分凌亂，有從研發小組的攻關中成長起來的，有從市場銷售的磨礪中鍛煉出來的，也有從MBA畢業生中選任上來的。職能部門的管理者可能離技術更遠，如財務經理，甚至說不清楚一些基本的技術概念。
但越來越多的跡象表明，技術出身者比擁有其他背景的人，更有機會在IT企業中成爲管理者，當然這絕不僅僅因爲“數量優勢”。值得關注和探究的問題是，技術出身者是否更易成爲優秀管理者？爲此，我們需先界定幾個基本的概念。
幾個基本的概念：技術出身與優秀管理者
1. 技術出身：通常指在高等學校所學專業爲工科技術類，且目前正在相對應的行業或企業中工作；如計算機、電子、通訊專業畢業的，在IT企業工作。這有些近似“科班出身”。科班出身的人有可能會轉行，多數人還是會長期從事相關專業工作，擁有越來越多的職業經歷。
2. 管理者：通常與獨立的個體貢獻者相對應。指通過“管理”帶動或推動一個羣體實現組織目標的人，“管理”簡單地說，就是計劃、組織、協調、控制。有管理存在的價值，纔有管理者存在的理由。因而，管理者的含義有這麼幾層：
管理着一個羣體，必須實施管理行爲
通過羣體實現個人負主要責任的組織目標
以“管理”創造的價值應高於個體創造的價值
3. 管理者的角色：管理者在企業或部門或羣體中扮演什麼角色？其核心責任以及圍繞核心責任的關鍵活動有哪些？一般的角色描述：
工作任務管理、目標制定與監控
組織氛圍與組織建設、部門協調
工作環境和條件維護、工作資源配置
管理信息提供、影響與促進決策
工作流程規範與績效持續改進
人員潛力的開發、促進員工發展
4.管理者的分類：基於管理者的定義和角色定位，其在企業中成爲明顯的的一個類，與研發工程師、營銷代表、生產工人等具有鮮明的差別。但爲了理清技術出身者與優秀管理者的聯繫，我們還是要將管理者做如下分類：
高層管理者：一個公司的領導團隊成員，負責戰略規劃、公司組織建設、文化建設、“班子”建設等。亦即聯想柳傳志所說的：定戰略、搭班子、帶隊伍。
職能管理者：一個職能領域的管理者，負責公司或一個大部門的職能部門的管理工作。如公司人力資源部總經理、公司研發中心人力資源部經理。
業務管理者：一個業務領域的管理者，負責公司研發或營銷或技術支持或售後服務或生產技術等方面或部門的管理工作。如公司CDMA研究部經理、營銷中心北京辦事處主任。
5. 優秀管理者：無論哪一類管理者，一定有個優秀與平庸的區分，關鍵在於如何衡量優秀與否。科學的態度是實事求是，即以客觀存在的事實和行爲爲依據，評估管理者的績效和能力，從而推定管理者任職資格的勝任程度。主要衡量要點包括：
所管理的組織的實際績效與改進程度
所管理的組織的氛圍與羣體的士氣
職業道德水準、專業精神、敬業奉獻精神
管理知識和解決管理問題的技能
從事管理工作的實際經驗
界定了以上概念，我們就更加明晰了“技術出身者是否更易成爲優秀管理者？”這一論題。相對於非技術出身而言，技術出身者顯然更易成爲優秀的業務管理者，這不必論證；技術出身者是否更易成爲優秀的職能管理者，這是個疑問，比如MBA似乎有更大的機率，但MBA往往本科是技術出身；至於是否更易成爲優秀的高層管理者，這尤其值得探討，因爲現實中既有比爾蓋茨、柳傳志、王志東這樣的有力證據，也不乏郭士納、任正非、郭爲這樣的有份量的反例。這樣一來，論題本身成了問題。其實，真正有價值也是我們想聚焦的問題是，同爲技術出身，誰更易成爲優秀管理者？或者業務管理者，或者職能管理者，或者經由業務或職能管理者而晉升的高層管理者。
技術出身邁向管理者之路：一種職業選擇
1. 技術出身，多種職業選擇
中國社會的歷史，形成一種以出身定職業甚至定終身的傳統積習。農民出身務農，市民出身務工，“學而優則仕”。推及細處，中國人上大學是按職業選擇專業，選專業就是選職業；大學教育也是傳授專業知識，強化了職業導向；最終出身決定了職業走向。計劃經濟體制下，中國人幾乎沒什麼選擇機會，也就沒多少選擇的意識。面對社會和經濟變革，職業選擇多了，職業選擇意識提高了，“出身論”越來越站不住腳。
技術出身的人，面臨多種職業選擇：技術（研究或開發或生產）尖子、專家，營銷高手、專家，職能管理專家，優秀管理者，等等。試想一下，同一個學校同一個專業同一年畢業的100個人，5年、10年、20年後，他們分別在哪個行業、在做什麼職業？在各自的行業、職業領域，哪些人做得更優秀？哪些人成爲了優秀管理者？管理理論研究以及事實證明，個體素質特點的差異，是決定技術出身者能否成爲優秀管理者的關鍵。
2. 優秀管理者：與素質有關，與技術出身無關
技術出身的人，素質特點差異很大，我們用一種形象的表達方式：I、T、Л 型，I型是技術專才， T型是管理人才，Л型是優秀管理人才。共有的一豎，意味着專業、技術知識等；T型較I型多了一橫，意味着多了管理知識、溝通技能等；Л型則又多了一撇，意味着多了些“情商”的成份，諸如自我認知、自我控制、人際理解等。
美國心理學家邁克利蘭提出人的素質 “冰山”模型，冰山水面以上的部分是知識和技能，其特點是可易觀察、可測試、易習得；如專業知識、管理知識、計算機操作技能、語言表達技能等。冰山水下部分是自我認知、社會認知、個性品質和動機，他們隱藏在行爲的背後，但對人的行爲以及行爲後果卻起着更關鍵的作用。一個人的職業成功，主要源於人的動機、個性品質及認知，而並非其知識和技能。推而論之，技術出身的人成爲優秀管理者的要訣不在於專業更強，而在於其個人內在的動機、認知等更符合管理者素質模型。
3. 管理者素質模型：向管理者轉變之目標
我們前面提到了一個優秀管理者的主要衡量要點，即怎麼樣才稱得上優秀管理者。那麼，如何才能達到那些標準、如何才能成爲優秀管理者？回答這個問題的前提是，什麼人更適合、更有機會成爲優秀管理者？其實，勝任管理者的羣體有一些核心的素質特徵，稱之爲“管理者素質模型”，與之相匹配的個體，更易成爲優秀管理者。大約的素質模型如下：
高的權力動機、領導慾望
高度的誠實正直
強的分析、概念、判斷能力
強的人際理解與關係能力
精力充沛、良好的關係
良好的業務和組織知識
分析以上模型，其中關鍵且核心的單元是“權力動機”，權力動機是優秀管理者行爲的源動力。而動機與人的遺傳以及早期的生活經歷高度相關，與人的職業經歷也有一定的相關性。顯然，並非每個人都適合成爲管理者。認清這一點非常重要。因爲技術出身者的職業通道是多元的，錯誤進入了管理通道，是個最壞的選擇；技術更新太快，一旦落下一段，追起來很難。
4. 擁有權力需求爲組織服務：向優秀管理者前進
管理者的工作主要是影響別人，而不只是本人單獨乾得很好。研究表明：優秀管理者不是那種只想取得個人成績的人，也不是那種由別人指示行動方向的人——而是那種需要擁有權力的人！因此就動機而言，優秀管理者具有強烈的對權力的需求，而不是對個人成就的需求。同時，權力需求必須超過親和需求，即希望獲得他人的好感。當然，這種權力需求必須受到控制與自律，以確保權力導向組織乃至整個公司的利益，而不是爲滿足管理者個人的控制慾。
那麼，有意願選擇管理通道的技術人員，如何才能更好地實現職業目標----
評估個人動機類型。回顧一些重大事件，回顧一下個人日常的行爲，分析自己是否一個具有強烈權力動機的人。如果您總想搞好人際關係，總怕人際關係破壞而不堅持組織原則，總是爲別人如何看待自己而擔憂，而且這些發自內心、順其自然，那您可能不適合管理工作。
確認動機類型適合仍未有機會從事管理工作的，可以利用一些非正式羣體的活動，有意識地充當“管理者”，以強化權力需求。如果您的足球技藝超羣，參加比賽時主動擔任場上隊長，但靠的是影響、帶領大家取勝，而不是個人突破。
已經在管理職位上的，應以極大的熱情關注組織目標，並表現出爲組織而奉獻的行爲。應鼓勵與培養強烈的團隊精神和集體自豪感，不斷樹立下屬的自信心，使下屬感覺堅強有力、願意且有能力承擔責任，同時爲下屬的良好表現給予獎酬。士氣高昂，就是管理成功的符號。
正在邁向優秀管理者之路的人們，應持續反省、修煉自我，不斷提高自我認知和自我控制力；不斷將滿足個人控制慾的權力需求，轉化爲帶動羣體成員實現組織目標、爲組織利益服務。 （作者：佐佑）
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