經驗和智慧並非人皆有之，卻能成就出色的企業領導者。企業組織如何促進下一代領導人的成長？
Robert J. Thomas 和Warren Bennis 著
想吸引行政總裁和其他高級管理人員的注意力？不要問他們諸如"公司願景"之類的問題--他們閉着眼睛都能告訴你。問問到底是什麼激起了他們擔任領導的熱情：問問有關繼任人的問題。
管理者退休在即，繼任人問題自然應提上議事日程。但今天訊息萬變的經濟社會裏，管理者必須對繼任人問題尤爲關注。互聯網和通訊技術繼續改變着人們生活和工作的方式，並影響企業組織對其領導人的給予和要求。隨着任期的縮短，即使行政總裁們不考慮繼任人問題，董事會也必然要考慮。
那麼，現任領導對培養下一代--甚至再下一代領導人應該做些什麼呢？
爲找到答案，請看一項研究的結果，這項研究考察了兩代成功人士--第一組年齡超過70歲，第二組33歲以下--他們都是從企業、專業團體、政府、學術界、軍隊和非贏利組織中挑選出來的。
年齡超過70歲這一組因其畢生自我增值以及爲企業注入活力的才幹而引人注目。低於33歲這一組則代表着下一代領導人的希望和抱負，以管窺豹，通過他們可以瞭解下一代人的已知、未知和須知。
老一代領導人，比如American Airlines航空公司的前行政總裁Robert Crandall，曾是the Girl Scouts of America的領袖、現任the Drucker Foundation基金會行政總裁的Frances Hesselbein堅持認爲，立志成爲領袖的人需要的不僅是專業知識--他們更需要有經驗。雖然老一代企業領導人並不公然蔑視專業學校，而且對學校教授的很強的分析技能褒揚有加。但是他們不相信商學院--或管理開發課程--能教會下一代終生當個好領導。
有趣的是，多數低於33歲的領導者--他們中許多人曾就讀於名牌商學院--卻相信商學院的神氣力量。年輕的領導者，比如福特公司的Elizabeth Kao，公司的Jeff Wilke，都是麻省理工學院(MIT)管理和工程雙學位的畢業生，然而，他們也十分強調在工作中學習領導能力的重要。
同樣的，像EarthLink公司的創始人Sky Dayton，eGroups公司的行政總裁Michael Klein，Dan's Chocolates公司的創始人Dan Cunningham，都提到過渴望擁有使他們更快成爲更好的領導人的閱歷。
領導能力千錘百煉
獲取領導經驗並不簡單--可能比上一代更難獲得。企業組織扁平化使管理層次減少、升職機會銳減，以傳統方式學習領導的機會也少多了。況且，許多公司的員工年齡老化還意味着對領導崗位的競爭更趨激烈。
儘管大家都尊重經驗，但更一致的意見是從經驗中吸取真正的智慧纔是精髓所在。發人深省的是，被訪的41名人士中從自己和同輩的挫敗經歷吸取了各種各樣的經驗教訓，各自形成了獨有特色、截然不同的領導方式。
例如，一些75歲到80歲以上的老人經歷過極度困難的時期，然而接受採訪的來自the Greater Baltimore Committee（某非贏利組織）的Walter Sondheim和華爾街老將Muriel Siebert卻在困難環境中脫穎而出，樂於冒險，併成爲強有力的領導者。
同樣，雖然一些30多歲的人已經從起伏跌宕的網絡經濟中退卻，但是年輕的領導者卻正在汲取從破產中學到的點點滴滴，繼而開辦新的企業（實際上，有的人已經是第三次或第四次創業了）。
對經驗的討論引出了兩個問題。首先，傳統式積累領導經驗的機會越來越少，企業組織還可能創造出這樣的機會嗎？第二，有沒有確切的程序，按部就班地執行就能當好企業領導？
對成功領導者如何隨着時間的推移不斷成長的研究提供了答案。
從經驗中吸取智慧、培養洞察力通常在特殊的環境--“Crucible”中獲得。字典中，Crucible的定義是"強大的知識、社會、經濟或政治力量匯聚的地方、時間或環境；對耐心或信仰的嚴峻考驗；在高溫下融化物質的容器。"歸納這三個定義，“Crucible”指的是一種豐富的、有意義的而且往往是變革中獲得的經驗。基於研究結果，Crucible（磨練）發生在下列四種情況下：師徒交往；自我反省；深入異域；失敗受挫。
尋找時機迎接挑戰
導師長期對他們年輕的門徒施加顯著影響。幾乎每對被採訪的師徒都有共同的兩個特徵：首先，門徒吸引導師注意：他們身上的某些獨特之處讓人感興趣。第二，導師可以接收徒弟：他們願意接納弟子，並樂於分享寶貴的經驗財富，而且對付出不期回報。
第二類磨練是自我反省，其核心是爲探索和自知提供機會。學校有可能爲這樣的磨練提供環境，它給年輕人探索其他潛在的本性和嘗試不同生活方式的時間和空間。強化自省的更嚴格的環境可以是，瑜珈功訓練、武術學習和研討會。其他強化反省的例子還包括新兵訓練營：他們將受訓者完全封閉起來，教他們在捉摸不定和充滿壓力的情況下如何作出反應，並培養他們的自信。
通過這些磨練，人們學習有準備地並自覺自願地爲生存而作種種嘗試，同時瞭解周圍的世界。
Mike Wallace通過開拓性的節目"60 Minutes"成爲CBS新聞機構和新聞界的領袖人物。他曾說過，參戰根本改變了他對自己和自己的潛能的看法。
許多人在生命的某個時間會身處異國他鄉，有時甚至是在敵對國家的領土上--這是第三種磨練的體現，即深入異域。然而，這項研究中被採訪的企業領袖們不僅鍛煉出了非凡能力度過那些艱苦歲月，而且還善於從這些經歷中練就出深邃的洞察世界的能力。
例如，Muriel Siebert談到了她在華爾街作爲女分析家倍受冷落的遭遇。她刻苦作出的研究成果和苦心經營的人際關係網絡都不能使她進入經紀業；即使她直接負責的銷售也得不到佣金。她不甘心接受這種被動的角色，於是冒險進入更爲陌生的領域，成立了自己的經紀公司，成爲第一位擁有紐約證券交易所席位的女性。
有些人在異域可能會被遭遇的新奇、混亂、浮躁的感情衝昏頭腦。而這些領導者能從容應對令人迷惑的局面，並使之成爲生命中不可多得的經歷。更重要的是，他們總是尋找新的異域，包括新的地點、文化、業務、組織角色以及創意。
失敗受挫反躬自省
個人或者合作伙伴的損失往往如投入平靜湖面的一顆石子，激起波瀾，破壞穩定。但正如公司負責營運的高級副總裁Jeff Wilke所指出的，損失也可以使領導者以全新的--和更全面的--方式認識他們的組織。
加盟這家在線書店之前，Wilke曾是一家工廠的車間經理，工廠裏的一個機械操作員突然在工作中喪生。他說，“這場事故使我認識到，最終，所有生命都是休慼與共的。事件的發生往往不只在於我們是否盡職了。”
父母去世（特別是導致個人單獨挑起家庭重擔或在幼年就要獨立生活）、失去兄弟姊妹或好友、破產或重要事務的失敗，都激勵人們更深刻地認識自我、人際關係和廣闊的世界。所有這些事件都能挖掘人的潛能，刺激人們探索事物的內涵，培養更敏銳的觸覺以便從經驗中獲得洞察力。
確實，生活和職業出現變故的經歷，諸如以上所引證的許多磨鍊，不可能如法炮製。很少有人會發現自己處於類似Mike Wallace--曾經指揮激戰中的潛水艇的年輕通訊軍官--同樣的境況。但是，爲了積累經驗並從中提煉精髓，進而加快下一代領導人的成長，企業組織及其管理者仍然有空間大幹一場。
然而，有一點要注意：鑑於經驗的暫時性本質，在這個領域誰也不能保證成功。培養企業領導人的過程有點像創新：你可以將所有的條件備齊，將步驟理順，但你無法強迫它發生。
記住了這一點，行政總裁們可以認真考慮以下問題：
作爲不同情景下“磨練”的一種，師徒傳承必須由傳授者和接受者一起實施。度身定造、因人而異的傳承過程纔是有效的。導師要簡明扼要地用自己的話來傳道、授業、解惑，而不是一本正經地照本宣科。導師還應主動發現磨練的機會，然後，引導他們的門徒抓住機會。
同樣，門徒需要對師徒傳承磨練所提供的機會和侷限保持警覺。他們要對導師的盡心盡責心存感激，但也得留意其潛在的弱點。
最好的導師，不論其技能多麼高超，都不會視自己爲完美無缺。事實上，接受採訪的許多領導者很樂意向他們的門徒展示一些自己的弱點、恐懼和無法把握的東西。
跨代學習共同進步
這項研究還涉及跨代學習的範例--發生在年長與年輕的領導者之間的交談。令人驚異的事總在不經意間發生。談話中，年長的領導者從故事的講述者轉變爲積極的聽衆。他不僅敏銳地發現他的門徒希望講述自己的故事，而且還引出了更深層的故事，就像兩個夥伴一樣進行探討。
另一種情景：Motorola公司前任首席執行官Bob Galvin和他的孫子，Rolling Oaks Enterprises公司行政總裁Brian Sullivan談論起後者的早期演講經歷。很快，Sullivan便入迷地傾聽他的祖父講述如何坦然處事、保持平衡的心態。
這種跨代學習在家庭裏很平常的事，但於企業中卻不一定如此。公司面臨着大批有知識、有技術且精明能幹的高級僱員紛紛離職而去，此時，真的應該關心一下那些至關重要的財富如何傳遞給下一代。
爲了使這些談話奏效，長輩需要把自己變成善於講故事的人，深刻的道理往往更多地蘊涵在故事中，而非資料庫裏。反過來，年輕一輩聽衆需要從長輩那兒引出意義深遠的故事，耐心傾聽不大生動的故事。
既然行政總裁的任期普遍變短了，可能人們會建議他們集中精力處理眼前的事務，不要太多考慮下一代領導者。但是，當成功的高級管理人員回顧職業生涯中特定的階段以及在每個階段所經歷的磨練時，他們發現未來不完全是機會的產物。在每個階段，總會有先輩對未來領導人的成長給予引導和教誨。
所有行政總裁都有權選擇，用公司Jeff Wilke的話說，可以“袖手旁觀，或置身其中。”“置身其中”就意味着現任行政總裁必須高瞻遠矚，超越當前的接班人問題，洞察下一代領導人未來所處的環境、抱負和動機。
原文經許可摘自首次刊於Outlook雜誌2001年7月號的The right stuff一文。該雜誌由Accenture公司出版。劉宗亞譯。
作者Robert as，哲學博士，是the Accenture Institute for Strategic Change的高級研究員及及其在波士頓的合夥人，專門從事轉換變革、組織變革和科技變革領域的研究，他還是麻省理工學院工程學院的高級講師。Thomas還就領導能力、技術以及機構變革寫了三本書和多篇文章。
作者Warren Bennis是 the University of Southern California（南加州大學）的The Leadership Institute的首任主席和工商管理教授，他還是the University of Exeter（埃克塞特大學）研究領導能力的訪問教授，the Royal Society of the Arts（皇家藝術學會）的會員，他就諸如領導能力、變革管理和創造性協作之類的話題撰寫或編寫的書籍超過了25部，。
學會學習
雖然領導才能的各個方面都能夠通過學習獲得，但最重要的方面卻不能通過傳統的領導能力開發工具和手段獲得。然而，取消課堂訓練、職位輪換、業績評估的做法也是錯誤的。
傳統的手段缺乏從經驗中汲取智慧能力的培養。管理者必須注意，"學會學習"有必要建立在傳統的領導能力開發的基礎上。有幾種途徑可以達到這個目的。
創造更多的領導機會，構成明晰的學習曲線。例如，越來越多的公司轉向以項目爲基礎的工作（團隊在限定時間達到明確的業績目標）。雖然只有少數公司將項目作爲一種開發領導能力的“實習”的機會，然而，更多的人得到了在非重大情況下一試身手、展示領導才幹的機會。
利用現有產品和知識體系創造新的價值以此作爲經理人實習作領導的機會。例如，“快速創業”是公司將被低估的創新理念推向市場一種途徑。在這種情況下，公司既可以建立新企業，又能磨練未來領導人。
將各異的學習方法融匯於磨練未來領導人的過程。正像這項研究的採訪所揭示的，不同的人在不同的環境中學習和成長起來。不要認爲某種學習--和教授--的方式適用於所有躊躇滿志的領導者，企業及其現任領袖需要給下一代領導者提供合適的領導和學習的機會。
智聯招聘網編輯
