隧道分公司綜合工作部和黨羣工作部組建於2003年4月，是分別在過去行政辦公室、企業管理辦公室和黨委辦公室、工會辦公室的基礎上設立的。綜合部目前定編4人，包括部長1人，部員3人，主要負責行政工作和企管工作。黨羣部定編5人，包括部長1人，團委書記1人，部員3人。主要負責黨委、紀委、工會、共青團等方面的業務工作和計劃生育、關工委工作，以及機關直屬黨委、工會的日常工作。
(一)改制以來工作主要特點
1、工作職責更加科學明確。
針對公司改制後機關壓縮、部門合併、人員減少的實際，我們制發了《機關部門職責》，以一崗多責、形成合力爲目標，重組了業務流程，有效處理了原有部門的職責交叉和接口問題，做到了人員精幹、業務高效。
2、業務工作更加繁重。
公司改制後，業務工作不但沒有減少，反而任務更重、要求更高了。主要來自：“四辦”合併成“兩部”後，對口上級部門（共計16個部、室）增多，帶來擔子加重、工作交叉；改制後帶來的體制、機制變化，增加了業務工作量；施工任務的增加，項目部的增多，也相應增加了對下服務工作量。
3、部門地位更加突出。
由於兩部目前擔負着黨委、行政、紀委、企管、工會、共青團等綜合工作，既要向上級機關傳遞信息，又要給領導當好參謀，更要爲基層服好務，其工作好壞直接影響到公司的全局，因而部門的角色相當重要。
4、人員素質的要求更高。
部門內每個成員是分工不分家，除部長要學會抓全盤工作外，每個部員也要在做好分工內業務工作的同時，還要了解並參與其他業務工作。工作人員不但要具備辦文、辦事、辦會能力，還要通曉黨委、紀委、工會、共青團的一般業務。目前，工作人員通過競爭上崗，學歷要求在大專以上。
5、工作信息化程度增加。
互聯網的普及、局域網的應用及隧道分公司內部網站的開闢，機關全部實行了微機化辦公，信息和資料的共享，上下溝通的加快，爲開展工作提供了極大的便利條件，同時，工作節奏也明顯加快。
（二）業務工作中存在的困難、問題
由於兩部日常工作量大，人員較少，下基層檢查指導工作的機會不多，在一定程度上不利於發現基層問題，也不利於幫助基層解決問題，影響了基層工作的全面提高。
目前，在一定程度上存在上級管的太細、太具體，爲上級服務不但要“文”（文字的東西多），有的還要“人”（人員陪同服務）；加上對口的上級部門多，哪個都有指標，哪個都重要，有時造成部門工作不得不圍着上面轉，佔用大量的精力，這樣也不利於兩部更多更好地結合本公司特點開展工作。
（三）對做好辦公室工作的意見和建議
1、認清兩部的特點，把握工作角色。
兩部囊括了公司黨委、行政、紀委、企管、工會、共青團等業務工作，是一個綜合工作部門。兩部既是公司領導工作中的智囊團、參謀和助手，又是基層黨政工羣工作的指導服務部門。認清這些特點，有利於在今後的兩部工作中把握角色，找準位置，抓住重點，工作到位。
2、設學習型團隊，樹立良好的部門形象。
素質的高低決定了工作的好壞。既要從書本中學習，從別人經驗中借鑑，更要從做好點點滴滴工作的履歷中積累。因爲工作的過程，也是學習提高的過程，提倡在多幹工作、幹好工作的過程中學習提高。提高辦文、辦事、辦會能力。樹立刻苦學習的形象，求真務實的形象，嚴謹高效的形象，敬業愛崗的形象。
3、抓住重點，兼顧一般，服務主題。
要明確各個時期的工作重點，包括全公司工作的重點，黨委、行政、紀委、企管、工會、共青團等各項工作的重點，每月工作重點，年度工作重點。通過理清思路，抓好重點工作，兼顧和帶動一般工作。服務主題包括服務生產經營中心，服務“四有”職工隊伍建設，服務《政治工作目標管理責任書》落實，服務機關日常行政事務。
4、立足基層，抓住典型，帶動全局。
把研究各基層單位的情況、特點（包括工程的和隊伍的）與研究兩部各項工作的突破口結合起來。如果不瞭解基層，不服務基層，部門的工作就失去了存在的意義。在指導和服務基層的同時，主要通過公司全面信息溝通、項目業務部門負責人考覈、先進人物先進集體推薦評選、基層單位典型經驗總結等來推動全局工作。
二、隧道分公司改革形勢分析
隨着黨的十六屆四中全會的召開，國家各項新的政策相繼出臺，新一輪改革大潮就要全面掀起。對企業來講，改革是爲了使企業更好、更快的發展，不在改革中發展，就在改革中衰敗，沒有第二條路可走。
結合公司實際和集團公司精神，隧道分公司改革從以下幾個方面入手：
（一）拓寬經營渠道，加大承攬力度
針對經營管理的薄弱環節和突出問題，計劃經營部調配增加了經營人員，明確了信息跟蹤和編制標書人員的工資獎金等待遇問題，確定了工程信息跟蹤落實及獎勵標準，建立健全工程信息處理系統。動員全員參與，多層次全方位聯繫工程任務，對做出重要貢獻的人員予以重獎。
（二）完善項目管理，確保工程質量
對已中標的工程，建立健全項目的各項管理制度，使項目管理做到有法可依，有章可循，按章辦事。暢通機關與項目的信息渠道，使機關各部門及時掌握各項目的動態情況，發現問題，及時彙報及解決，使在建工程始終處於受控狀態。
對列入集團公司的重點工程，公司堅持重點工程重點管理的原則，專門安排一名公司領導負責施工生產，採取了狠抓現場管理、優化資源配置、開展技術攻關、適時組織大幹等一系列有力措施，解決了施工難題。目前，在建工程項目在堅持標準化施工，安全、質量和工期均得到了一定的保證，各項目部克服種種困難，積極開展文明施工，多項工程受到業主的好評。
（三）改變分配激勵方式，提高員工積極性
公司堅持“以人爲本”的發展理念，轉換分配方式，採取項目經理班子集體競聘、業務人員工資談判制、內部勞務工序承包等辦法，提升了項目團隊的凝聚力，降低了經營成本，提高了員工收入，實現了企業與員工的雙贏。
（四）明確主業範圍，推進主輔分離
爲貫徹落實集團公司半年工作會議精神,積極推進公司主輔分離改制分流工作,全面實現集團公司確定的的工作總目標，公司制定了《隧道分公司主輔分離改制分流實施方案》，爲推進“兩層分離”、實現管理技術密集型轉變、提升企業核心競爭力奠定了堅實基礎。
（五）加強監管監督，減少腐敗行爲
加強執政黨的執政能力，絕不能一手抓經營，一手搞腐敗，在加強工程項目建設的同時，公司通過三項制度、民主生活會、黨委理論中心組學習、黨員先進性教育活動等加強了對項目領導班子和重要業務部門的監管監督，讓科學的發展觀，正確的政績觀和羣衆觀深入到班子成員日常行爲中，減少腐敗行爲的發生，實現企業與個人的長足發展。
