本文將從流程學習的角度出發，探討如何高效地學習並掌握各類知識與技能。通過深入剖析學習流程的要點、技巧和方法，幫助讀者建立健康的學習習慣，提升學習效率。無論是學生、職場人士還是自學者，都能從本文中獲得實用的學習心得，達到事半功倍的效果。
第1篇
流程管理(process management)，解釋是一種以規範化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法，有時也被稱為bpm業務流程管理。指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。
80年代以後，隨着高科技信息社會的到來，市場有效供給的增加以及發達的交通運輸手段，經濟日益趨向全球一體化，市場競爭日益激烈。與此同時，顧客需求日益多樣化，期望值日益提高。以往企業龐大的組織分工不但不能為企業帶來效率的提升，反而成為組織快速應對市場的絆腳石。
傳統的分工理論是分工越細操作越簡單，則越有利於提高工作效率。現代社會，一方面產品個性化、生產複雜化、企業經營多元化，片面追求分工精細，強調專業化，使企業的整體協調作業過程和對過程的監控日益複雜。管理環節越來越多，管理成本越來越高，結果致使整個企業效率低下，以至於走到了分工原則初始動機的反面。另一方面，高科技的發展.特別是計算機的普及，使簡化管理環節成為可能，以辦公室自動化為例，職能部門之間的運作。可以通過計算機編程，由機器去完成其複雜的作業流程。
近幾年來，流程管理不僅成為管理界學術研究的熱點，更在國際企業界形成討論和應用的熱潮。美國、日本以及西歐一些國家的企業都爭先恐後開始了這方面的實踐。
企業流程管理主要是對企業內部改革，流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受採購方的流程制約。例如預測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什麼頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什麼頻率補貨，補貨點是多少，採購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背後的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流程、實施流程，確定責任人並定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，並與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鈎。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。
流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血。
1、領導全面支持。作為一個系統的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現改革願望以及促進過程推動;只有領導人有主動變革的決心和意願，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調整作支撐，而組織的調整會涉及很多人的利益，領導人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業的領導人有為難情緒，再好的流程沒有人執行也得不到任何效果。
2、持之以恆的培訓，包括管理思想和管理團隊的培訓，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執行者，使全體員工統一思路，保持一致行動;
3、廣泛參與。所有受實施影響的相關部門的負責人都應該參與到項目之中。充分的溝通和培訓是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利於在組織內部傳播改革的思想;同時，員工是流程的最終執行者，員工的參與有助於及早適應和改進系統;
4、實施時考慮使用“試點-改進-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點-改進-推廣”的多次循環，不斷髮現問題和作出改進。同時仔細選擇試點部門，應該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門;
5、注意基礎數據的準備。基礎數據的重要性和困難往往估計不足，將會很大程度地影響流程管理的實施，因此及早進行這方面的準備;
6、選擇有競爭力的產品，和有經驗的實施服務商。協達軟件廣泛地被評價為產品競爭力第一，也是用户選擇和最後成功實施流程管理的根源。
第2篇
從事流程管理工作也有段時間了，隨着公司流程管理體系的不斷完善，事業部的流程管理工作也緊隨其後。最近在思考一個問題，流程管理到底管什麼?鑑於公司目前的發展階段，筆者認為無非兩件事，一是業務覆蓋度，二是流程執行度。
page1提升流程對業務的覆蓋程度 業務流程一定程度上是以規範業務、提升工作效率為目的。因此，流程文件覆蓋程度的高低，直接影響到業務操作的規範程度及工作效率。
流程管理者應站在業務整體全局的角度，分析現有的管理體系文件是否滿足業務開展需要，如果不滿足如何規劃。例如，隨着金融服務事業部業務的拓展，目前新增了農業裝備個貸業務。針對這個情況，就需要對現有業務流程進行梳理分析，然後根據業務滿足程度進行流程規劃。
如現有流程文件已包含該業務，則對現有文件進行優化調整;如現有文件對該業務流程缺失，則需補充完善，同時對崗位、it、組織等相關資源進行優化調整。
page2保證流程文件執行 公司管理體系文件制定下發後，業務操作人員必須嚴格按照流程執行，如不執行或違反文件要求，則形同虛設，更談不上規範業務，提升效率的目的，因此，如何保證流程執行是重點。
目前公司推進的流程績效、流程稽查等工作都是在保證流程文件保質保量的被執行。在日常工作中事業部也可以通過自查糾偏、集中內審等方式保證流程執行，發現流程執行過程存在的問題，進而優化完善，形成流程的pdca閉環管理。
page3培訓是保障 以上兩點説起來簡單做起來難，業務人員要想真正提升工作效率，滿足客户要求，需掌握兩方面的知識，一是流程管理專業知識，二是業務知識。而恰恰流程管理專業知識是目前不少員工所欠缺的，針對這個情況需通過各種宣傳和培訓的方式彌補。培訓的目的除此之外，更重要的是讓員工在工作中產生流程思維。
業務上出現問題後，應該首先想到從流程角度入手去分析查找原因，而不是一味的考核，追究責任。
第3篇
從事流程管理工作也有段時間了，隨着公司流程管理體系的不斷完善，事業部的流程管理工作也緊隨其後。最近在思考一個問題，流程管理到底管什麼?鑑於公司目前的發展階段，筆者認為無非兩件事，一是業務覆蓋度，二是流程執行度。
業務流程一定程度上是以規範業務、提升工作效率為目的。因此，流程文件覆蓋程度的高低，直接影響到業務操作的規範程度及工作效率。
流程管理者應站在業務整體全局的角度，分析現有的管理體系文件是否滿足業務開展需要，如果不滿足如何規劃。例如，隨着金融服務事業部業務的拓展，目前新增了農業裝備個貸業務。針對這個情況，就需要對現有業務流程進行梳理分析，然後根據業務滿足程度進行流程規劃。如現有流程文件已包含該業務，則對現有文件進行優化調整;如現有文件對該業務流程缺失，則需補充完善，同時對崗位、it、組織等相關資源進行優化調整。
公司管理體系文件制定下發後，業務操作人員必須嚴格按照流程執行，如不執行或違反文件要求，則形同虛設，更談不上規範業務，提升效率的目的，因此，如何保證流程執行是重點。
目前公司推進的流程績效、流程稽查等工作都是在保證流程文件保質保量的被執行。在日常工作中事業部也可以通過自查糾偏、集中內審等方式保證流程執行，發現流程執行過程存在的問題，進而優化完善，形成流程的pdca閉環管理。
以上兩點説起來簡單做起來難，業務人員要想真正提升工作效率，滿足客户要求，需掌握兩方面的知識，一是流程管理專業知識，二是業務知識。而恰恰流程管理專業知識是目前不少員工所欠缺的，針對這個情況需通過各種宣傳和培訓的方式彌補。培訓的目的除此之外，更重要的是讓員工在工作中產生流程思維。業務上出現問題後，應該首先想到從流程角度入手去分析查找原因，而不是一味的考核，追究責任。
流程管理(procesmanagement)，解釋是一種以規範化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法，有時也被稱為bpm業務流程管理。指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。
80年代以後，隨着高科技信息社會的到來，市場有效供給的增加以及發達的交通運輸手段，經濟日益趨向全球一體化，市場競爭日益激烈。與此同時，顧客需求日益多樣化，期望值日益提高。以往企業龐大的組織分工不但不能為企業帶來效率的提升，反而成為組織快速應對市場的絆腳石。
傳統的分工理論是分工越細操作越簡單，則越有利於提高工作效率。現代社會，一方面產品個性化、生產複雜化、企業經營多元化，片面追求分工精細，強調專業化，使企業的整體協調作業過程和對過程的監控日益複雜。管理環節越來越多，管理成本越來越高，結果致使整個企業效率低下，以至於走到了分工原則初始動機的反面。另一方面，高科技的發展.特別是計算機的普及，使簡化管理環節成為可能，以辦公室自動化為例，職能部門之間的運作。可以通過計算機編程，由機器去完成其複雜的作業流程。
近幾年來，流程管理不僅成為管理界學術研究的熱點，更在國際企業界形成討論和應用的熱潮。美國、日本以及西歐一些國家的企業都爭先恐後開始了這方面的實踐。
企業流程管理主要是對企業內部改革，流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受採購方的流程制約。例如預測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什麼頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什麼頻率補貨，補貨點是多少，採購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背後的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流程、實施流程，確定責任人並定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，並與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鈎。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。
流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血。
1、領導全面支持。作為一個系統的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現改革願望以及促進過程推動;只有領導人有主動變革的決心和意願，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調整作支撐，而組織的調整會涉及很多人的利益，領導人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業的領導人有為難情緒，再好的流程沒有人執行也得不到任何效果。
2、持之以恆的培訓，包括管理思想和管理團隊的培訓，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執行者，使全體員工統一思路，保持一致行動;
3、廣泛參與。所有受實施影響的相關部門的負責人都應該參與到項目之中。充分的溝通和培訓是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利於在組織內部傳播改革的思想;同時，員工是流程的最終執行者，員工的參與有助於及早適應和改進系統;
4、實施時考慮使用“試點-改進-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點-改進-推廣”的多次循環，不斷髮現問題和作出改進。同時仔細選擇試點部門，應該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門;
5、注意基礎數據的準備。基礎數據的重要性和困難往往估計不足，將會很大程度地影響流程管理的實施，因此及早進行這方面的準備;
6、選擇有競爭力的產品，和有經驗的實施服務商。協達軟件廣泛地被評價為產品競爭力第一，也是用户選擇和最後成功實施流程管理的根源。
