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薪酬管理工作計劃怎麼寫1
關鍵詞：多元化 集團薪酬 一致性 行業補貼
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）03-236-02
隨着我國經濟的快速發展，企業多元化、集團化程度加劇，企業將面臨更加複雜的市場環境和經營環境。企業集團的競爭力歸根結底取決於人才的數量、質量及潛能的發揮程度。薪酬作爲人力資源管理的中心問題之一，更值得關注。建立科學的、系統的薪酬管理系統，對於企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義，而改革和完善薪酬制度，也是當前企業面臨的一項緊迫任務。本文試圖通過A集團的薪酬改革案例，探析如何設計有效的薪酬體系以促進多元化集團公司的發展，以期爲我國多元化集團的薪酬管理提供借鑑。
一、案例：A集團的薪酬體系現狀
A集團是一家多元化民營企業集團，主要業務涉及磷化工，現擁有子公司14家，員工3000餘人，大多集中在雲南省內。目前，公司正積極籌建三期建設，力爭擴大生產規模和業務範圍，形成集火力發電、黃磷、PVC、燒鹼、磷酸、三聚磷酸鈉、水泥、煤礦生產於一體的多元經營模式。隨着集團的迅速擴張，薪酬管理成爲制約企業進一步發展的障礙。
A集團目前實行了四套薪酬體系即：自備電廠體系、磷電公司體系、電化公司體系和行政後勤體系。除了集團少數外聘人員實行年薪制外，在冊正式員工均實行崗薪制，工資結構爲崗位工資、績效獎、年終獎和各項福利補貼。四套薪酬體系均由集團公司統一制定，彼此相互獨立，每個體系下的崗位被劃分爲不同的等級，並設定相應的薪酬係數，崗位工資、績效工資及年終獎均按薪酬系檔謀壤進行發放。
在此薪酬體系下，各公司員工抱怨不斷，其中以磷電公司表現最爲突出。磷電公司是A集團下屬的“老資格”，自A集團成立初始就已存在。磷電公司的薪酬水平處於當地同行業薪酬水平的中高分位，有一定的競爭優勢，在電化公司沒有組建前，員工的滿意度還較高，但當集團兼併了某家電化公司和自備電廠後，磷電公司中那些A集團的老員工們就開始表示不滿，他們認爲自己的工作環境最惡劣，對集團利潤貢獻最大，但工資卻比其他體系的員工少很多，相當不公平，有些員工甚至認爲集團是“卸磨殺驢”。自備電廠是A集團薪酬體系中工資水平最高的，但是仍然有許多員工認爲，與雲南省內其他電力行業的公司相比，收入差距甚遠。電化公司的薪酬水平在當地市場處於中分位，大部分員工基本滿意，但是員工的抱怨心理依舊存在，他們表示與自備電廠相比收入較低，同樣是公司設備管理員，在兩套體系下崗位係數卻不同，薪酬差距也有300元左右，同時績效獎和年終獎也相應較少。
近年來，由於集團薪酬體系的原因，導致了大量員工紛紛流失到其他公司，特別是一些核心技術員和熟練工的流失給A集團造成了巨大的招聘成本和培訓成本，同時還影響了集團正常高效的生產運行。此外，員工的滿意度、忠誠度明顯下降，工作積極性也大大降低，通過訪談了解，A集團的一些老員工在工作中還存在很大的抱怨情緒。
隨着A集團的迅速發展，業務範圍的不斷擴大（煤礦和水泥項目正在推進中），跨行業的薪酬體系設計問題日益突出，A集團亟需建立適應未來戰略發展的現代薪酬制度。
二、A集團的薪酬體系存在的問題
按照現代薪酬理論，對於企業或者僱主而言，薪酬應該成爲能夠帶來收益大於人工成本的投資，成爲實施組織戰略、實現組織目標的工具，成爲挖掘員工潛能、調動工作積極性的手段；對於員工而言，薪酬應該成爲滿足物質生活需要的主要來源，熱情工作的動機。但是A集團的薪酬體系並沒有充分發揮上述功能，通過對集團相關文件資料的研究、與各子公司中高層（班組長及以上）員工的深入訪談及薪酬市場調查分析認爲，A集團現行的薪酬體系主要存在以下問題：
1.缺乏統一的薪酬體系，違背了薪酬的一致性。企業在集團化的過程中，由於各公司之間的差別、薪酬政策不統一，導致集團內部薪酬體系缺乏一致性，易引起集團內部的不平衡和矛盾。A集團制定的四套薪酬體系考慮到不同行業的薪酬水平應不相同，但是沒有考慮到集團內縱向體系薪酬設計的合理性和統一性。各薪酬體系下的崗位等級劃分、崗位薪酬係數、等級之間的薪酬差距都沒有科學的依據，也沒有執行統一的標準，各自分離。例如，自備電廠的運行班長在該體系中處於第8等級，薪酬係數爲1.35；電化公司的運行班長處於該體系的第6等級，薪酬係數爲1.20，磷電公司的運行班長處於該體系的第5等級，薪酬係數是1.25。很明顯，A集團對於崗位等級的劃分和崗位薪酬係數的制定未從集團整體角度思考，磷電公司運行班長的薪酬係數比電化公司的高，薪酬反而低，極大地引起了磷電公司員工的抱怨。電化公司員工也表示極大不滿，薪酬係數爲1.35的崗位在電化公司應該爲車間副主任，而非運行班長，那麼，同爲運行班長，崗位職責和技能要求差別也不大，工資差距爲何如此懸殊？可見，各自爲政的薪酬體系成爲各公司員工相互攀比的根源。
2.薪酬差距不合理，違背了公平理論。公平理論是美國心理學家亞當斯（s）於上個世紀60年代首先提出的，也稱社會比較理論，理論認爲人們往往通過橫向比較和縱向比較來判斷其所獲報酬的公平性。所謂橫向比較，就是將“自己”與“別人”相比較來判斷所獲報酬的公平性；所謂縱向比較，就是將自己目前與過去相比較來判定所獲報酬的公平性，其中橫向比較的結果對員工行爲的影響最大，當自己得到的報酬與投入之比低於他人時，員工往往會減少對組織的投入達到心理上的平衡。A集團薪酬制度的不公平性主要體現在新老行業、新老員工的薪酬差距不合理。電化公司和自備電廠是A集團後期兼併的公司，由於行業性質和歷史原因，造成了電化公司和自備電廠員工的薪酬水平高於A集團成立已久的磷電公司。特別是目前電化公司和自備電廠正處於生產規模迅速擴大階段，人才需求量特別大，較多新入職員工的薪酬比在A集團多年的老員工薪酬還要高，如上所述，自備電廠的運行班長基本工資爲每月1350元，電化公司的運行班長爲950元，磷電公司的班長僅爲750元，雖然行業性質是有不同，但是不合理薪酬差距使得員工抱怨不斷、工作積極性大大降低。
三、A集團薪酬優化方案
通過對A集團薪酬現狀的診斷分析，項目小組做了如下薪酬設計，並收到了預期效果。
1.採用美世薪點法對集團所有的崗位進行統一評價。崗位評價是在崗位分析的基礎上，通過對比崗位背後隱含的付酬要素，確定他們的相對價值，並根據此確定崗位薪酬。它是建立薪酬結構內部一致性和解決薪酬分配內部公平性的前提。
在參閱員工填寫的崗位說明書和深入訪談後，組成了5位外部諮詢專家和13位對崗位比較熟悉的內部員工的崗位評價工作小組。工作小組最終確定採用改進後的美世薪點法進行崗位評價，選取了對組織的影響、管理監控（下屬人數、下屬種）、工作職責（獨立性、多樣性）、知識技能（專業知識、業務技能）、工作難度（工作複雜性、創造性、工作強度）、任職資格（學歷、經驗）和工作環境（安全性、舒適性、時間特性）7個要素，15個維度，結合A集團的實際情況，對各因素進行賦值打分。然後，分別計算出外部專家的評價結果以及每個崗位的個體評價結果的離散度。對於內外部專家評分差異較大、或個體評價離散度較大的崗位，外部專家將進行再次評價，最終確定這些崗位的評價結果。
2.歸級並檔。所有崗位分值確定後，項目組成員進行歸級並檔，即將崗位評價薪點值接近的崗位列入相同的薪酬等級，而將價值明顯不同的崗位列入不同的薪酬等級。根據A集團的實際情況，我們將所有崗位劃分爲管理、技術和工人三大系列。根據上述職級劃分的方法，管理系列可以劃分爲8級：（總經理級――副總經理級――科長級――副科長級――主辦級――專業管理――一般管理――輔助管理），同理，技術系列和工人系列根據情況劃分爲5級和6級。三大系列內部歸檔完成後，項目組外部專家根據各個系列各等級薪點值大小，對三個體系的等級進行均衡比較，實現三個系列的統一，如圖1所示。
3.崗位工資的確定。崗位工資的多少取決於集團的薪酬策略和該崗位的當地市場價值。集團的薪酬策略又取決於集團的發展戰略，對於實施成本領先型戰略的企業，適宜採用薪酬領先策略；對於實施差異化戰略的企業，適宜採用薪酬追隨策略；對於實施集中化戰略的企業，適宜採用薪酬滯後策略；對於實施創新型戰略的企業，適宜採用混合型薪酬策略；對於實施客戶中心型戰略的企業，適宜採用權變薪酬策略；基於A集團的發展戰略、歷史背景及所處的偏僻地理環境，項目組建議實施混合型薪酬策略，混合型策略是指企業在確定薪酬水平時，根據職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平策略，而不是對所有的職位和員工均採用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司針對核心管理層和技術員採用市場領先的薪酬策略，針對基層員工實行市場追隨型的薪酬策略。其優點在於靈活、針對性強，不僅有利於控制企業的人力成本，而且還有利於企業保持自己在勞動力市場的競爭力。
崗位工資制定的指導方針確定後，集團可參考當地同崗位的市場價值和競爭對手的薪酬制定相應的標準。值得注意的是，同行業的公司內部，同薪酬等級的崗位工資是相同的；不同行業的公司，同薪酬等級的崗位工資是不盡相同的，其間的差距取決於市場價值的大小，但總體而言，同薪酬等級的崗位工資差距不宜過大，如圖2所示。例如，上述自備電廠、電化公司和磷化公司的運行班班長可被統一劃定爲工人系列的第四等級，其在三個公司下可分別獲得950元、850元和750元的崗位工資，統一的薪酬標準將大大降低員工的不滿情緒。
4.設置行業補貼。各等級的崗位工資確定後，參考當地市場價格和競爭對手的薪酬水平，可以給予員工一定的行業補貼，以彌補不同行業之間薪酬水平的差距。例如電廠運行班班長調整後的崗位薪酬爲950元，2006年雲南省相似崗位的工資指導價高位數爲48048元，中位數爲22615元，低位數爲9634元，集團公司爲了降低這些員工的流動性，項目組最終確定參考60分位的指導價，即32788元，由此推算，每月應增加1782元，由於A集團績效獎佔工資總額的30%左右，除去每月績效獎的金額，每月應設置963元的行業補貼，才能保證該崗位在當地市場的60分位。依此類推，不同行業間的薪酬差距可以用行業補貼進行調整，既保持了集團薪酬的一致性，又體現了不同行業之間的差距。
參考文獻：
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薪酬管理工作計劃怎麼寫2
一、 薪酬的作用及存在問題
薪酬是指員工通過勞動所獲得的以工資、獎金和其他以金錢和實物形式支付的勞動報酬。據調查，有63.9%的人力資本流失是因爲待遇過低，所以薪酬問題成爲留住人才的重中之重。目前，很多企業特別是國有企業在薪酬管理方面主要存在以下幾方面的問題：
1.企業支付給員工的薪酬缺乏行業競爭性。合理的薪酬應該是“對外具有競爭性，對內具有公平性”。如果企業不對整體市場做調查，支付給員工的薪金低於同行平均水平，使其在對外上缺乏競爭性，由於人是具有趨利性的，人才流失就在所難免了。當企業的薪酬高於市場平均薪酬的15%時，這時，企業是比較具有競爭力的，而且不會給企業帶來過於大的負擔，但是大部分企業還是會低於這個薪酬水平。
2.收入趨於平均化，沒有起到激勵作用。目前一些企業，特別是國有企業“大鍋飯”現象較爲普遍。崗位之間工資層級差別很小，獎金的發放也不能按照實際貢獻的大小來考覈，工資級別差異本身就很小，獎金也幾乎是平均，因此，這樣的工資體制根本起不到激勵的作用，更有可能產生一些負效應。
3.薪酬體系不利於員工職業生涯發展。人力資源管理的一個基本觀念就是企業既要最大限度地利用員工的能力，又要爲每一個員工提供一個不斷成長和發展的環境。所以企業要想留住人才不單只是給予人才具有競爭性的薪酬，還要爲員工提供一個發展的空間。但現在很多企業的薪酬制度多數是簡單地依據不同的行政級別或崗位來劃分，而沒有形成一個體系。
二、做好薪酬管理的大體步驟
1.薪酬調查。薪酬調查是指企業採用科學的方法，通過各種途徑，採集有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，並進行必要處理分析的過程。開展薪酬調查，不但有利於企業瞭解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結構、薪酬水平以及薪酬的支付情況，幫助企業及時調整自己的薪酬策略，還對企業實現效率、公平、合法的薪酬管理目標有重要的促進作用。（1）確定調查範圍。①確定調查的對象。在選擇薪酬調查的具體對象時，一定要堅持可比性的原則，一般來說，有以下幾類企業可供調查時選擇：第一類，同行業中同類型的其他企業。第二類，其他行業中有相近相似工作崗位的企業。第三類，與本企業僱傭同一類勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業。第四類，在本地區同一勞動力市場招聘員工的企業。第五類，經營策略、信譽、報酬水平和工作環境均合乎一般標準的企業。②確定調查的崗位。③確定需要調查的薪酬信息。④確定調查的時間段。（2）選擇調查方式。一般常用的調查方式有：企業之間的互相調查、委託中介機構進行調查、採集社會公開信息以及調查問卷等形式。（3）薪酬調查數據的統計分析。爲了提高統計分析的可信度，薪酬調查所提供的數據一定要全面、真實。一般常用的分析方法有：數據排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析法、離散分析法、迴歸分析法、圖標分須法。（4）提交薪酬調查分析報告。薪酬調查分析報告應該包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業薪酬狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調整的建議。
2.工作崗位分類。（1）工作崗位分類的主要步驟：工作崗位分類是一項較爲複雜的、知識性、技術性很強的工作，具體步驟一般爲：第一，崗位的橫向分類，即根據崗位的工作性質及特徵，將它們劃分爲若干類別。第二，崗位的縱向分級，即根據每一個崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。第三，根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規範即崗位說明書，並以此作爲各項人力資源管理工作的依據。第四，建立企業崗位分類圖表，說明企業各類崗位的分佈及配置情況，爲企業員工的分類管理提供依據。（2）崗位的橫向分類所遵循的原則：第一，崗位分類的層次宜少不宜多。第二，直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工與協作的性質和特點來確定；管理人員崗位的分類應以他們的具體職能來劃分。第三，大類、小類的數目多少與劃分的粗細程度有關，在具體操作中，可通過控制類別的數目來限制劃分的粗細程度。
3.工資制度的設計和調整。工資制度中必須明確的內容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規定等。（1）企業工資制度的分類。①崗位工資制。②技能工資制。③績效工資制。④特殊羣體的工資。經營者年薪制是指以企業的一個經濟覈算年度，通常以一年爲時間單位確定經營者的基本工資，並根據其年終經營成果確定其效益收入的一種工資制度。（2）企業工資制度設計的主要內容。①工資水平是一個相對的概念，指企業一定時期內所有員工的平均工資。由企業的工資總額和員工的平均人數來決定，其計算公式是：工資水平=工資總額 / 企業平均人數。影響工資水平的因素有：市場因素、生活費用和物價水平、地域的影響、政府的法律法規、企業的自身特徵以及企業決策層的工資態度。在設計企業的工資制度時，要全面考慮以上幾個因素。②工資結構及其類型。工資結構是指員工工資的各構成項目及其各自所佔的比例。工資結構的類型主要有：績效工資制、崗位工資制、技能工資制、組合工資制。績效工資制優點是激勵效果好。缺點是使員工只重視眼前的利益，不重視長期發展。這種工資制度適合於工作任務飽滿，有超負荷工作的必要，員工可以通過主觀努力改變績效的企業。③工資等級。工資等級主要反映不同崗位之間在工資結構中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結果爲依據來劃分崗位等級，並使工資等級與崗位等級一一對應。同一工資等級中根據員工的能力、績效等情況又劃分爲若干個檔次。（3）企業工資制度設計的原則。設計企業的工資制度要遵循公平性、激勵性、競爭性、經濟性、合法性的原則。（4）企業工資制度的調整。工資調整，主要指工資標準的調整，大致可以分爲三類：第一類是個體工資標準的調整，包括工資等級的調整、工資檔次的調整；第二類是整體工資標準的調整；第三類是結合內部分配改革對工資結構的調整。從具體內容來看，工資調整可分爲：工資定級性調整、物價性調整、工齡性調整、獎勵性調整、效益性調整、考覈性調整。
薪酬管理工作計劃怎麼寫3
關鍵詞 薪酬體系 寬帶薪酬 營銷崗位
A公司是從事高科技生態健康產品研發、生產與銷售的高科技生物企業。公司營銷網絡遍佈全國16個省市，下設60餘家門店，營銷類崗位員工近百餘人，年銷售額位居同行業前列。近年來，A公司憑藉扁平化的組織結構、先進的營銷理念和高素質的營銷團隊不斷髮展。但隨着公司的日漸壯大，傳統的基於職位的薪酬體系也遠遠不能適應公司和員工發展的需要。因此，營銷類崗位員工的薪酬激勵成了現階段的突出問題。
一、A公司營銷類崗位現行薪酬體系及存在的問題
A公司營銷類崗位現行薪酬結構爲：基本工資+崗位工資+績效工資+年功工資+獎金+津補貼+年度分紅+單項獎勵。其中：獎金分爲季度獎金與年度獎金兩部分。通過對A公司營銷類崗位現行薪酬體系的實地調查及營銷崗位人員的訪談，發現現行的薪酬體系存在如下問題：
（1）公司的薪酬策略不清晰。A公司的發展戰略通過銷售目標等關鍵指標適時的傳達到公司員工層面，而公司的人力資源戰略和薪酬策略卻沒有明確的設計與呈現，致使公司人力資源的發展處於戰略不清、目標不明的狀態。
（2）薪酬水平缺少市場競爭力。大部分營銷崗位員工反映現有的薪酬水平低於市場平均水平，不具有市場競爭力，無法調動員工的工作積極性。
（3）薪酬結構缺乏激勵性。現有營銷崗位人員薪酬結構中固定工資與浮動工資的比例不合適，而且公司總體薪酬結構單一，不能滿足員工個性化發展的需求，並在運行過程中缺乏應有的靈活性。
（4）獎金體系設計不合理。A公司現有獎金體系設計不合理，一是獎金係數設計方面，一線市場督辦的獎金係數低於區域市場督導、大區經理及公司銷售管理部經理等崗位。二是獎金計提基數不合理，一線市場督辦根據自身銷售目標的完成情況作爲季度或年度獎金的計提基數，而市場督導、大區經理及公司銷售管理部經理的計提基數則是所轄區域季度或年度銷售目標的完成情況予以計提。
（5）薪酬體系對員工的職業發展與能力提升的導向性不強。A公司營銷崗位現有的薪酬體系是以崗位爲基礎的職位工資體系。職位工資體系強調職位的等級結構，公司建立了嚴格的“職位金字塔”體系，缺乏薪酬體系應有的靈活性與彈性；同時，公司營銷崗位高級職位設置基本上達到了職數上限，低級職位現階段無法向更高一級的職位晉升，造成了部分工作能力強且經驗豐富的一線優秀的營銷人才離職。其次，公司未設置各崗位合理的職業能力提升通路，更無配套的薪酬體系予以支撐。
二、A公司營銷崗位寬帶薪酬體系構建設計
營銷崗位寬帶薪酬體系構建目標體現在下述四個方面：第一，提升營銷崗位整體薪酬水平，提升薪酬外部競爭力，爲吸引與保留優秀營銷人才提供保障。第二，實施崗位工作分析與職位評估工作，提升薪酬內部的公平性與激勵性。第三，完善營銷崗位薪酬結構設計，特別是獎金的設計，體現薪酬的激勵作用。第四，構建與員工任職能力相結合的薪酬調整機制，激勵員工關注自身工作能力提高。第五，制定完善的薪酬管理制度，合理控制薪酬總成本，實現公司發展與員工成長的雙贏。
（1）確定公司人力資源戰略與薪酬策略。A公司的人力資源戰略是以公司核心價值觀爲依託，通過任職資格、培訓開發、績效管理、薪酬激勵、親情關愛五大支柱爲支撐的選、育、用、激、護體系。A公司營銷崗位的薪酬策略定位是追求匹配市場平均水平的薪酬體系。
（2）營銷崗位工作分析及職位評估。考慮A公司營銷崗位的組織結構與人員構成情況，根據各崗位工作性質與工作內容進行職類劃分，分爲銷售管理、市場拓展、運營支持和客戶服務四大職類（見表1）。其次，對26個營銷崗位採用佐佳的七因素分析法進行職位評估。職位評估因素分別爲能力要求、工作影響力、工作獨立性、溝通技巧、工作控制、失誤後果與思維要求，對應的比例分別爲22%、10%、16%、13%、13%、18%和8%，職位評估結果（見表2）。
（3）營銷崗位寬帶薪酬等級設計。依據評估結果進行職等職級的劃分。對現有崗位進行梳理，按職位價值大小進行歸類，形成不同的職位組合，劃分爲即核心層、中堅層、骨幹層和基礎層四個職層，用字母A、B、C、D予以表示。在確定寬帶薪酬等級的基礎上，測算每個等級的標準分值。測算辦法爲：（D4-D1）/（n-1），D1爲D級職位最低得分，D4爲D級職位最高得分，n爲該職位層級中薪酬等級的數量，進而得出D級平均級差爲17。以此類推，得出其他職位的薪酬等級標準分值（見表3）。
薪酬等級設定後，需要進行薪酬區間設計。將同一職等層級內，以標準薪酬等級爲基準，上下浮動兩個等級，拉大薪酬等級之間的薪酬範圍。對不同等級崗位薪酬的重疊度適度設計，提升同一等級的薪酬區間，進而達到“同崗可不同薪、同薪也可不同崗、未升職也可加薪”的效果，激勵員工提升自身工作能力得到薪酬的提升。
（4）營銷崗位寬帶薪酬水平設計。爲保證營銷崗位薪酬的外部競爭力，依據中華英才網的薪酬數據庫和所屬地區人才市場的薪酬數據，結合生物保健品行業的2014年度薪酬水平報告，對營銷崗位的薪酬平均水平、最高值、最低值進行了調查，並選取部分代表崗位進行了薪酬水平對比。最後，根據公司薪酬策略並結合所在市場薪酬水平，確定了營銷崗位的薪點表（見表4）。
（5）寬帶薪酬結構設計。考慮公司產品的銷售模式與銷售週期，按照崗位性質不同，依據職類劃分，分別設計對應不同職類的薪酬結構模式（見表5）。
三、營銷崗位寬帶薪酬體系的實施與調整
（1）營銷崗位寬帶薪酬套入。根據員工的學歷、入職年限、從事崗位的任職時間、半年內工作業績情況及本崗位適崗度等項目進行評分，根據分值標準套入新的寬帶薪酬體系中。套入時，薪酬標準原則上不低員工現有工資標準。即按照崗位所屬職等，就近就高予以套算。
（2）營銷崗位寬帶薪酬的調整。爲保證寬帶薪酬體系的動態平衡，需要進行必要的薪酬調整。薪酬調整主要分爲整體薪酬水平的調整、公司內部機構設置調整與個人薪酬調整三個方面。第一，整體薪酬水平調整是根據公司的盈利狀況、所屬行業的薪酬策略及當地政府的政策與物價水平影響而進行的薪酬調整。第二，公司根據業務發展需要，對現有的組織機構進行調整，對於新增設的崗位進行崗位評估，並納入到現有寬帶薪酬體系內。第三，個人薪酬調整主要是針對員工任職能力提升、工作業績達成及工作崗位調整而進行的個人薪酬標準調整。
（作者單位爲上海理工大學）
參考文獻
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