之前一直在一家公司範圍內工作，所以一直覺得產品經理就是這樣子做的，因爲看大家寫的關於產品經理的一些思考的文章大概也把這類人定義成了這樣子。
直到最近換了一家公司才體會到一些不同，心理上也有一些微妙的感受。
今天就藉此機會，和大家分享一下我理解的產品經理。
這些知識和道理也是這些年我的師父們言傳身教，滲透給我的，歡迎大家一起探討。
01
我有幸做過2B的純後端的產品經理，也在做2C的產品中沉浸過。這些難得的歷煉，讓我似乎對產品經理有了更多的理解。
首先，無論我們從事什麼工作，千萬不要僅僅是作爲一個執行者，那樣和機器人無異。
思考是最無需成本，回報又極高的一個本領。所以在做之前我們先思考，想好爲什麼做，如何做，然後再實施;這個過程反覆幾次之後，思考會成爲做任何事情之前的習慣。
想清楚永遠比先做出來更重要;哪怕想清楚本身就有歷史和眼光的侷限性，但總比盲目輸出的價值更多。
如果一開始我們不知道如何思考，然後圍着這個問題點天馬行空，找資料佐證都可以，完全不需要被形式束縛住思想的自由，但最終是要將所有想到的東西進行分類，總結，並賦予之一定的條理重新成文。
經歷過這個過程，你會對這件事情有了另一種理解。
然後，我們一定要切記不要做一個功能堆積的產品——因爲功能沒有生命力，沒有從根本上解決任何問題，功能堆積之後後，還是夜以繼日的在打補丁。
狼吃了羊之後，我們不能只是把羊圈的窟窿補上，應該想一個如何防住狼的方案。
只有把功能放在具體場景下，考慮了特定的用戶羣體，功能纔有了產品的生命力。
從場景角度思考：就比如碗是具有很多功能的，那麼它解決了什麼問題呢，那就得分場景討論了，在一日三餐的餐桌上它就是一個食物的盛具，讓我們吃飯更方便。
如果放在博物館或者藝術展覽館中，它就會變成一件碗形狀的藝術品或者文物，具有了更高的觀賞價值。
同一個場景下，針對不同的用戶，產品形態也不一樣，同樣是吃飯的碗，追求實用性的、追求視覺享受的、寶寶的等等這些用戶羣體的心理和使用訴求是不一樣的，使用的碗也是因人而異的。
所以如果我們從功能角度出發，可能我們只是需要做一個盛具，但是分析過場景和用戶之後，我們輸出的纔是一個滿足用戶需求和適用於當前使用場景的“產品”。
02
上面屬於做產品時通用的思考方法，那麼做2B的產品經理和2C的產品經理思考的點也會因爲我們面向的客戶、用戶不同、應用場景不同，而有一定的差異性。
首先分享一下我對2B產品和2C產品的定義：
2B產品：2B產品是企業客戶業務模式或經營場景中的某個環節的解決方案，向企業客戶提供專業的垂直的服務並收取一定金額的服務費。
2C產品：2C產品是爲個人用戶的某生活場景中的真實客觀的訴求提供的解決方案，向個人用戶提供可直接使用的產品服務，免費爲主，更專業的服務可能收費。
那麼在工作中，這兩類產品經理是如何思考的呢?
2B的產品經理，在設計業務邏輯之前，需要確定幾件事情：
企業的業務場景是什麼;
他們服務的用戶是誰;
爲什麼會提出現在的問題;
要解決這個問題的方案是什麼;
設計這個方案的業務規則和業務流程;
將需求拆分成功能點;
設計和實現功能。
通過對這7個關鍵問題的思考，才把要做的這個產品或者需求想清楚，而且讓這件事情變得更具有規劃性，做無用功的機率也會變得很小。
做2B的產品我們需要解決企業客戶如何信任我們問題，可能是產品體驗，可能是我們的服務輸出，可能是我們價格便宜，這些都構成了我們向企業客戶提供的產品服務的一部分。產品不一定是具象的實物輸出。
2C的產品經理，思考的問題會稍微有點不同，因爲面向C端用戶之後，產品的競爭壓力更大，競品互相模仿的成本更低了，所以產品需要更懂用戶的心理，而且懂得如何影響用戶心理，也就是我們常說的移情的能力。
所以C端的產品經理思考更多的是：
我們的產品定位是什麼?
我們的目標用戶是誰?
他們有什麼特點?
如何激勵我們的用戶?
如何培養用戶的使用習慣?
如何留住用戶?
如何發展更多的新用戶?
這個時候產品的數據分析變得非常重要，產品經理需要通過數據認識用戶，發現規律。
(很多公司因爲分工明確而且精細，這部分工作大多是運營在做，如果想做一名好的產品經理，我建議產品經理自己也要看數據，因爲領導都會看數據，你要保持和領導們一樣的思維方式，和業務高度)
做C端產品的時候，設計和實現功能已經是最簡單事情了;數據分析，用戶激勵策略等等纔是每天要反覆思考和論證的。
確實，在實際工作中，很多產品經理能參與其中一兩個核心業務環節已經很幸運了，但是有追求的人是需要自我激勵和自我驅動學習的。
產品人很喜歡說的一句話是每個PM都是自己的CEO，那實際上大家在做產品設計時，有站在CEO的角度思考問題嗎?CEO只關心體驗嗎?CEO應該關心什麼呢?
這其實是一個很值得思考的問題。
大家在這裏不妨停下來自問一下：
自從“用戶痛點”被誇大重要性了之後，產品經理似乎變成了“痛點搜尋機”;其實我們不只是應該考慮什麼地方用起來體驗不好我們需要優化，而是需要把眼光放大一些，跳出這個痛點本身，思考這是在什麼場景下，用戶遇到一個什麼樣問題，且某個解決方案已經不能滿足用戶的現狀了，需要新的方案或者新的產品更好地解決用戶的問題。
其實做到這一點很難——因爲首先人類是慣性動物，大家在一個環境或者模式下覺得舒服了，就會享受這種安逸不想改變，所以很難跳出原來的思維模式，找到新的方案，而且新的方案風險大，驗證還有一定的時間成本。
其次，如果要求產品經理的思維與時俱進就需要產品經理一直處於一種學習的狀態下，只有不斷的學習，纔會知道現在這個時代有什麼新的技術和科技可以更好的解決當下的問題。
而且要求產品經理的眼光不能過於保守和侷限，不僅限於產品經理需要在自己熟悉的領域不斷自問，從專業變得更專業從而不可替代，而且需要廣泛涉獵;跨界創新有的時候會產生意想不到的更好的效果，而且廣泛得涉獵相關或者不相關的知識會讓人的眼光更開闊，思維更靈活，思考問題也會更全面。
當然，最後你是處在一個可以允許自己如此自由發揮的公司環境內，否則前面的一切也只是幻想。
所有想象中的好都是做夢，只有將你的產品真正推向市場，得到市場的正反饋後纔是當下的最適合和最好。
(或者你自己創業實現這個夢)
以上都是自己的胡思亂想，一千個人的眼中有一千個哈姆雷特，這本就是一個仁者見仁智者見智的事情，也許隨着年歲的成長和生活的歷煉會讓我對這件事情有其他不一樣的看法，至少我在思考如何做的更好。
