本站免費提供採購合同模板下載，可供企業自主使用、修改，適用於各類採購項目。模板包含了常用的採購合同條款，覆蓋了合同簽訂、產品/服務交付、價格支付等環節，爲企業節省合同制定時間，保證採購流程合規。
第1篇
二、產品名稱、型號、數量及金額：單位：元(人民幣)
三、供貨時間：購方出具書面供應清單，供方在接到供貨清單天內供貨。
四、質量要求技術標準、供方對質量負責的條件和期限：
4、若經檢查驗收時發現有違反以上幾條的，取消合同並承擔由此引起的一切損失。貨到現場後，由建設單位、項目監理、安裝單位隨機抽樣送檢。若合格，報告交監理處備案;送檢不合格，所有送至現場的貨物全部退回，並承擔由此產生的一切損失，即時終止合同。抽檢費由供方負責。
五、交貨地點、方式：交貨地點爲水滸文化廣場(梁山縣城越山南路20號)，由購方相關單位驗收。
八、包裝標準、包裝物的供應與回收：所有包裝不回收。
1、由購方在供方貨到工地後按清單組織驗收，驗收合格單作爲付款依據;
2、貨到驗收後，如發現質量問題請在7天內向供方提出;若施工過程中發現不合格產品供方保證在10天內更換。
保溫材料、膠水及膠帶到現場驗收合格後十天內付合格貨款的65%，系統驗收合格後付合同總價的30%，兩年質保期滿後無質量問題付清5%餘款。最終合同總價依據合同單價及實際使用數量確定。
1、供方負責因產品質量不合格而發生的所有責任並承擔由此造成的一切損失;
2、如未能按照本合同第二條供貨，供方承擔供貨違約的責任，並接受不低於採購物總價的處罰。
第2篇
a. 風險（評估柵欄）；收益（卡拉傑克=》買方看賣方；偏好模型=》賣方看買方 ）
c. 環境：宏觀（steeple）；中觀/行業（波特五力模型）；微觀（swot）
a. 用來維持，維束，發展關係：法律約束力；協議（要約，承諾）；對價；建立法律關係的意圖；簽約能力；正確的形式與格式
c. 合同遇到麻煩時，解決途徑：訴訟；替代性解決方案
d. 合同管理；績效管理；關係管理 （制定/溝通→績效管理，關係管理，行政管理→終止）
1．7 關係的驅動要素是指能夠藉以建立起關係的關鍵品質或價值觀，其中包括：
互惠性：雙方都能夠從關係當中有所獲益，最理想的就是關係的收益與風險都能夠公平分配
對立關係→合作關係（鬆散型關係，交易關係，較緊密的戰術關係，單一供應源關係）→外包關係→戰略聯盟關係→夥伴關係→共同命運關係
對立關係：買方和供應商是對手或競爭者，每一方都努力以另一方付出代價的方式獲取自已的優勢。 交易關係：與供應商之間發生更經常性的交易，但仍被視爲多供應源的，一次性的商業交易，而不是關係。
外包關係：一個組織選擇一家外部供應商來提供原本由該組織自行提供的貨物或服務，這樣做的目的，一方面是爲了將資源集中到自已的核心能力上，另一方面也是爲了獲得外部的專長和資源。
夥伴型關係：買方和供應商一致同意開展長期密切合作，分享信息和開發思路。
2．10 如何判斷風險？ 風險評估柵欄（參“供應鏈風險” ）
3．9 卡拉傑克矩陣 （參“採購與供應的組織環境”）
開發類客戶：非常具有吸引力，當前業務水平還很低。供應商在這些客戶身上看到了值得開發的潛力，會在履行行合同的時候額外用心以招攬更多的業務。從而將客戶轉變爲“核心”類客戶。
核心類客戶：非常受歡迎且高價值的，希望與這些客戶建立起長期互利的合作關係。
噪擾類客戶：業務既談不上吸引力也沒有價值可言。減少或者停止爲不能帶來利潤的客戶提供服務，或提高對他們的價格。從而將他們轉變爲“盤剝”類客戶。
盤剝類客戶：業務量很大，從而彌補了吸引力不足這一點。供應商會滿足供應合同條款的要求，但不會額外提供什麼。（對任何額外要求都會收取費用）
2．1 steeple （參“供應鏈風險管理”） 每點展開一點。
s：國際文化差異； t：技術壁壘； e：匯率； e：環境法規； p：政府政策； l：用工權利；e：消費者和供應商
1．4 具有法律約束力的協議中的各個要素：協議（要約和承諾）；對價；建立法律關係意圖；立約能力以及準確的形式
1．一方（要約人）必須作出一個法律上受特定條款約束的確定承諾，這就是要約。
2．另一方（受要約人）必須清楚地，無條件地自由地（即不受威逼或過度影響）接受該要約，這就是承諾。
3．建立法律關係的意圖是指雙方有意圖使他們之間的協議具有法律約束力；
4．簽約能力是指合同任一方都必須在法律上具備簽署合同的能力。
2．9 條款之戰：如果買方的標準採購條款與供應商的標準銷售條款不同，就可能由於之前討論的要約和承諾原則而產生法律問題。如果受要約人在其承諾中試圖改動條款，無論以何種方式（例如通過規定該交易使用它自已的標準商務條款），那麼可以將此解釋爲反要約。這就形成了所謂的條款之戰。
明示條款：是在合同中明確闡述的，合同各方都正式認可的條款，不管是書面還是口頭的形式。
默示條款：就是任何一方都沒有在合同中明確但卻必須去遵守的一些條款，因此成爲合同的一部分。（爲什麼要有默示
1． 合同的性質（如聘用合同暗示了僱主和僱員的某些義務）
2． 商業有效性的需要（根據雙方的意願，使得合同可以執行下去）
4． 行業的慣例（如3c認證）我們有理由認爲合同雙方都應該已經默認了約定俗成的.條款。
5．1 國際法：供應關係越來越國際化，焦點仍舊是合同的解釋。
1．在國際貿易交易中，要約或承諾何時生交效？ （時間）
2．所銷售貨物的所有權，產權和風險何時從海外的賣方轉移到本國的買方？（時間）
3．當貨物不符合合同要求時，一方具有哪些權利？（權利）
1．賣方具有一個基本責任，即交付貨物，交付相關單證和轉移貨物的所有權
2．買方具有兩個責任：按銷售合同所述的價格付款和按銷售合同的條款提貨。
5．24 仲裁（瞭解）：是國際爭端中最常用的爭端解決形式。 （私下，關係外表維護，一次性，效率高。）
1． 仲裁判決的不可更改性和具有約束力的特性； 2。國際上廣泛的接受度； 3。仲裁法庭的中立與公平性。 （官司：公開，有旁聽易導致知識產權泄露（國內常用）， 可以拖時間（資料收集期） 6個月~1年
1． 訴訟程序旨在判定案件的是非曲直，因此其判決（理論上）是公平和公正的。
2．判決具有法律上的約束力，所以獲取一方具有完全的法律效力將該判決強加給另一方。
1．法律費用高昂； 2。由於該體系的特點，事件可能在很長時間才能得到受理，因此不可能訊速加以解決。
3．衝突細節會公之於衆，可能暴露機密的或損害信譽的信息； 4。在國際合同的案件中尤其複雜，因爲具有不同體系
5．對抗式的爭議解決方法幾乎可以肯定會傷害雙方之間的商譽，因此對雙方之間持續的工作關係而言是一個障礙。 由於上述原因，訴訟是最後的選擇，尤其是與重要供應商打交道的時候；即使買方贏得了案件，也可能會“失去”一個有價值的供應源。
adr（替代性爭議解決方法）或edr（有效爭議解決方法）有兩種基本的形式：
調解：是指在一位公正的調解員的協調下，在討論中表達衝突或不滿的過程，調解員的作用是管理該過程並給出建設性建議。
調停：是在調解之後，沒有達成自願性的解決方案時，所進行的工作。 （輔助式調停；評價式調停）
1．試圖克服對抗性的，正式的爭議解決機制的缺點。
3．adr程序可能仍會最終導致仲裁或訴訟，浪費了時間與金錢。
1．供應商可能被迫接管合同履行和問題解決，導致不平衡的，不能服務於買方利益的決策。
2．不能在合適的時間進行決策，來保護或優化績效。
3．買方與供應商缺乏理解，不能履行他們的義務和責任，從而導致合同履行狀況欠。
1． 改進合同制定與管理中的風險管理。2． 提高供應商的合格性和承諾。
3． 促進和推動日常關係發展與績效改進 。 4．增加價值（來自有效的合同管理和履行）
1． 沒有很好理解或者低估了合同管理的作用與價值，例如在那些持有較高水平緩衝庫存的傳統行業。
2． 合同可能起草得太不完善，沒有發現可預見的風險和問題，留下了漏洞和誤解的地方。
3．分配到合同管理的資源不足（人員，信息系統，時間，技能發展）
4．可能將不當人員分配到合同管理中，導到買方和供應商團隊之間缺乏和睦，產生人際衝突。
2．1 公司治理（糾偏）：泛指一套規則，政策，過程與組織過程，組織以此進行運作，控制與監管，以確保遵守可接受的道德標準，優良實踐，法律與法規。
2．2 治理在合同管理中尤其重要，這是因爲負責簽訂和管理商業合同的個人：
1．是在跨職能和跨組織崗位上開展工作； 2。是在“保管工作”崗位上開展工作，負責保管股東擁有的資金與資產。
3．可能控制着非常大規模的組織資金； 4。在供應源搜尋和合同管理過程中，有很多機會進行金融欺詐或者爲了個人利益濫用系統或信息（如虛開發票，批准支付貨款）。 4。代表組織形象和信譽。
1．充當所有合同商務和法律溝通的唯一聯絡點； 2。維護合同績效測量的規格（sla，kpi）；
3。監督合同績效和報告綜合服務水平； 4。將買方的利益告訴供應商； 5。監督合同履行與管理。
6．對於產生的任何問題，根據與供應商的協議，確定並採取糾正措施。 7。對合同規格修訂與更新進行維護。
1．監督合同履行； 2。發現並管理例外情況； 3。將供應商的利益傳達給買方；
4． 對客戶的需求變化作出響應； 5。對於產生的任何問題，根據與買方的協議，確定並採取糾正措施。
6．根據規格，履行並管理合同； 7。在發生違反合同條款的情況下，與買方協商補救辦法。
1． 合同維護，文件管理和變更控制； 2。訂購程序； 3。支付程序；4。預算控制程序；5。資源管理和規劃
5．管理報告（如進展情況，關於與計劃，進度計劃與合同之間的偏差）
合同行政管理內容：訂單跟催；文件管理和變更控制；管理報告； 支付責任； 合同續訂或終止； 合同後的教訓管理
2． 單個供應合同可能期限較短，並且一般都有固定的期限。
3． 合同管理的焦點是保證雙方遵守合同議定條款。合同管理焦點是“合規性”，而供應商關係管理的焦點是“貢獻”
4． 合同管理中關係管理的內容同樣也是以合同履行爲中心的。 供應商管系管理的範圍要廣泛得多。
5． 供應合同的條款在理想情況下應是詳細和清楚的。供應商關係的條款與價值則不是那麼明確的。
6． 合同管理雖然很重要，但它基本上是一種操作性的活動，而供應商關係管理則是一種戰術性的或戰略性的活動。
7． 供應商關係管理是採購的一方面工作，涉及供應商基礎合理化，供應商的選擇，協調，績效評估，潛力開發，以及
在合適的情況下建立長期協作關係。 爲了獲得關係帶來的額外價值與收益而對供應商進行的管理。
8． 合同管理，強調對供應商在合同期內履行某一特定供應合同的管理。供應管理，強調對供應過程和採購週期中操作
層面的管理，即保證供應品有效地流入與流出組織，並且滿足“採購的五個適當”。 供應鏈管理，強調整個供應鏈內流程與關係在戰略上的整合。
2．6 供應商評估：某位供應商可能申請加入批准的供應商名單（新人）；可能某位採購者要詢購一些以前沒有買過或者現供應商無法提供的東西。（新業務）。 目的是確保潛在供應商能夠履行合同，滿足相應的標準。
1．履行合同的能力（competence）:是否能夠生產所需類型的物品或提供所需類型服務。
2．滿足採購組織目前和未來需求的產能（capacity）：供應商能夠處理的數量是多大（生產能力）
3．對關鍵價值要素和與採購組織保持長期關係的承諾（commitment）
4．現成的控制系統（control system）：用以監控和管理資源與風險。如質量或環境管理系統；財務控制；風險管理系統
5．現金資源（cash resources）：確保供應商的財務狀況和穩定性，如供應商的盈利性，現金流狀況。
6．在交付和改進質量與服務水平的過程中的一致性（consistency）：如可靠性的“跟蹤記錄”或“過程能力”
7．成本（cost）：供應商所提供的價格，全生命成本和資金價值。
8．供應商與採購組織的兼容性（compatibility）：在文化和技術方面是否兼容。
9．合規性（compliance）：符合環境，企業社會責任或可持續性的標準和法規。
10．有效溝通（communication efficiency）及相應的支持技術：以支持供應鏈中的協作與協調。
1．幫助識別質量高，績效優的供應商； 2。表明爲了改進供應商績效應當如何提升供應商的關係。
3．有助於保證供應商履行他們在合同中的承諾； 4。爲供應商提供一種激勵，以保持和/或持續改進他們的績效水平。
5．通過識別問題及其原因，或識別需要得到支持和開發的領域，從而顯著提高供應商績效。
供應商評估（在合同授予前，目的在於選擇供應商）與供應商績效評估（在合同授予後，目的在於加強管控）有所不同。前者評判的是潛在供應商是否具有滿足買方需求的能力，而後者評判的是現有供應商在滿足買方需求過程中的績效。
3．1 對標：將你的績效和做得最好的公司進行比較，弄清楚爲什麼這些最好的公司能實現最好的績效，並將這些信息作爲設定自已公司目標，戰略和實施方案的基礎。目的是通過和最佳實踐者進行比較，確定哪些績效需要進一步提高以及應該如何提高這些績效。
1．內部對標：和同一組織內的其他績效水平高的部門進行比較。
2．競爭者對標：和績效水平高的競爭對手進行比較。
3．職能對標：將自已某個職能或流程的績效水平和其他績效水平高的組織的相同職能或流程的績效水平進行比較。
4．一般對標：對商業過程做跨職能或跨產業的比較。 （如學習型組織）
1．對市場及組織進行分析，以決定優先順序及成功要素。
4．分析研究反饋信息，以識別最佳實踐及績效差距。
5．計劃新的/修正的流程，設定改進目標，計劃和實施變革。
3．8 平衡計分卡的四個關鍵視角：（“物流企業財務管理 ”有複習過）
客戶：組織向客戶傳送價值的效果如何，組織與客戶和其他利益相關者發展互惠關係的效果如何。
第3篇
本保證金在此作爲投標者＿＿＿＿（投標者名稱，以下簡稱投標者）向招標者＿＿＿＿（招標者名稱）提供＿＿＿＿（貨物名稱，以下簡稱貨物）的投標保證金。
＿＿＿＿（銀行名稱）無條件地並不可撤銷地承諾並保證本行，本行繼承人及本行的受讓人，在收到你方提出下列任何一種情況的書面通知後，立刻無追索權地向你方支付相當於合同總額＿＿＿＿（百分比），金額爲＿＿＿＿（具體金額）的款項。
ａ）投標者投標後，在投標有效期內撤銷其投標書，或
ｂ）在得到合同授予通知後，投標者未能和你方簽訂合同，或
ｃ）投標者中標後，未能在合同生效後的＿＿＿＿日曆日內出具可以接受的履約保證金保函。
不言而喻，本保函從出具之日起生效，自該日起的＿＿＿＿日曆日內有效，和在經你方與投標者同意並通知本擔保人的任何延長時間內有效，除非你方提前終止並／或解除本保函。
