20XX年行至年末，回顧一年來的歷程，變化頗多。現在我將盡量真實、全面的對自我在性格及能力方面的不足做一次剖析。
一、性格方面
1.習慣性的惰性
從小便養成的老毛病，主動性缺失。學生時代，師長的評價爲“抽一鞭子走一步的牛”。回顧過往二十多年，只有在大學聯考前一個月，自覺自願且富有主動性的有所行事，其餘時間，大多是在他人要求或勒令下，被動行事。
工作三年多來，這種惰性對自我及團隊所產生的負面影響，已逐步認知。在二零壹零年下半年開始，我嘗試主動的去分析一些問題，或者提出一些相關的建議，但現在看一看自己提出的問題，實際解決的並不多，歸根到底，還是惰性使然：即便一時主動的發現了問題，但後續需要長期主動跟進的實施過程又被惰性束縛，而難以持之有效的作出改進。
我也去嘗試分析過，爲什麼會出現這麼嚴重的惰性，歸結下來，還是自我追求及外界壓力不夠造成的。我們生活在一個信仰及夢想缺失的年代，如果你現在問我，你的理想是什麼，我一定回答不出來。這個問題，有明確答案的時代，恐怕要回顧到童年了，上學以後，就再也沒有了這樣的考量，只知道在機械的學習、行事中尋找偷懶的機會來使自我放鬆。人只有到了一無所有的時候，纔會重獲新生。對員工管理的模式中，有一種是結合嚴酷的心理學進行的，那便是完全擊毀之前的人格，重塑符合企業文化的新人格。或許我也需要這樣的歷練。
現在工作交辦單及例會模式的運作，在一定程度上，可以起到一些督促、監管的作用。這樣對普遍的惰性現象應該有所約束。在接下來的工作過程中，在發現問題或機遇之後，我也會嘗試對自我使用“交辦單”，限時且儘可能有條理的強迫自我去主動達成目標。
2.嚴重的不自信及畏難心理
20XX年八月崗位晉升後，面臨對下屬調配及管理的課題。領導力與自信心是有機結合的，富有自信心的人，往往可以在其他層面帶動他人的積極性，且更容易被他人信任。而我卻在這一過程中，明顯的感覺到自我缺乏足夠的自信。
造成這一問題的原因有三：第一，自己並未給企業創造很高的價值，無業績說服力；第二，閱歷的匱乏，在工作及生活層面上，都不能給員工指導性、前瞻性的建議；第三，作爲一個外來人員，難以完全的融合進本土文化，甚至還不能完全聽懂本地方言。
針對自我分析的這幾點原因，如要樹立自信，只有在接下來的工作中，做出讓他人信服的成績。之前，我對成績的理解侷限在業務的拓展層面，但在最近這半年時間中，企業現實的問題讓我意識到，業務拓展只是企業成績的一部分，而員工的捏合、效率的提升、矛盾的化解、團隊的塑造、規範模式的建立都是企業必不可少的。因此，在業務開拓的同時，對上述問題提出建議及解決問題也應當是成績目標之一。而閱歷及本土融合方面，還需要領導的教誨及同事的幫助，自我也在這一時期開始刻意的擴大本地交際圈，在結識新朋友的過程中，逐漸自我完善。
3.創造力缺失
此處的創造力指的是解決問題的新方法和對預期的建議。每個人的思維模式有區別，我的創造力大多在圖形、圖像層面，這和用腦習慣有關。邏輯性的創造力我是比較匱乏的。當然這只是一個原因，另一個原因還是前文提到的主動性不足。誠然，只要拼命想，還是可以有一定的邏輯性創造力的，但由於不自信，有了想法後，第一反應是“這個想法或許不對，可能會被否定”，所以又不願意第一時間作出表述。
之前開玩笑的時候也提到過，自己在夜晚沖澡的時候，邏輯性思維是最敏捷的，往往會對白天出現的問題作出分析，並能有所聯繫，假設解決方案等。所以，在接下來的工作中，我或許應該更看重這一時間段，及時作好筆記，並上報、商討。如果想法幼稚或者不切實際，請領導“多鼓勵、少打擊”，結合指導加批評的模式，給出評定結果。
二、能力方面
1.交際能力
要問我在工作中，最害怕的事情是什麼，我可以立刻給出答案：拜訪陌生客戶。這裏的拜訪包括登門拜訪及電話聯繫。其實在每次被迫拜訪過後，並沒有出現什麼很差的結果，但事前總是牴觸這樣的工作。
記得有人說過，八零後的一個特徵是“與熟人侃侃而談，與陌生人無言以對、極度尷尬”。我覺得自己這個特徵是比較明顯的。在接觸陌生客戶前，總害怕出現“尷尬”，甚至在與陌生人通電話前，我會不厭其煩的整理自己該說些什麼。
但總結過後，我發現，在和比自己年幼或弱勢的陌生人交流時，言語的表述和交際的發散性遠好於定義爲“客戶”、“長輩”、“領導”的羣體。這應該還是不自信造成的一個問題。一旦覺得自己的能力可能遜於對方，或者閱歷淺於對方，就習慣性的少言或忌口。
採用“蔑視戰術”可能是應急方式之一，但只有自我學識及見識的真正提升才能徹底解決這一問題。
2.拓展性
多年來習慣就事論事。比如與客戶討論某一業務時，一直會拘泥於此業務中，不會從交流中發掘新的合作機會。這樣導致的結果就是：此業務不成，便沒有了繼續協作的機會。還有就是領導交辦的任務，一般只會根據要求進行執行，很少結合任務思考後續作業。
這是一個逐漸成熟的過程，需要指導和領悟相結合。在最近的一些協同外出業務操作中，我才意識到這個問題，並且在羣策羣力中，發現衆人的商討對於拓展性的開發有很好的促進作用。一個人想破了頭也很難找到門路，但衆人的言語往往在不經意間道出出路何在。這也是需要重視團隊，輕視個體的原因之一。
3.統籌管理
一直親歷親爲的領導是不稱職的，這是必然的，所以，統籌管理能力是考量一個人是否具備領導能力的重要考覈指標。就我個人而言，執行力強於領導力，且非常明顯。對於下屬的不信任，也造成了事務安排的侷限。
打個比方，三年來，我對自己在德黎仕的定位一直是“學生”，而不是“教師”。一直到現在，這個定位還沒有改變，所以“做作業”是我的本分，“批作業”是一種“越級”行爲。之前說到過，自己沒有作出明顯的成績，也沒有非常強勢的優勢，在這種情況下，盲目的指導或安排他人，底氣不足。
今年八月升職以後，我從之前的單獨行動，逐步向羣體協商轉變。我更願意在遇到問題的時候和員工商討解決的辦法，而不是以領導的形式先確定好做事方法，再安排員工遵照執行。這樣做有利有弊，利在於方法更有團隊觀，更科學；弊在於自我領導威信樹立不多。
接下來的工作中，這種工作方式我覺得應該作出以下調整：一個議案的提出，在找尋解決問題的辦法時，優先考慮自我決策或從上級或平級人員處得出大概可行的方案，然後，以此爲基礎，統籌安排團隊作業，在操作過程中出現的細節問題，再團隊協商解決。
4.專業性
專業知識的匱乏包括數個方面：第一，人力資源領域的學識遺失殆盡；第二，相關法律法規領域掌握非常不到位；第三，行業內信息掌握不夠，市場發展分析能力弱；第四，選人用人管人方式方法不科學，主觀性較強。
其實解決這一問題的方法較之之前的問題，說起來容易一些，就是“學習”，但這個方法在實際操作中，難度更大，其困難在於：第一，持續性；第二，學於用的結合。之前行政部提到過的專業知識考覈，應該結合到實際工作中來，這樣，公司施壓，會迫使員工學習意識提升。在營造出一定的氛圍後，公司整體專業性必定會有所加強，這樣才能對得起“專業機構”這個稱謂。
以上，林林總總。如有不到位之處，請指出，我必虛心接受，以圖自新。
